إستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي بالمؤسسة التعليمية على ضوء نظرية المباريات

إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسة التعلیمیة على ضوء نظریة المباریات

إعـــداد

د/ مها مراد علی أحمد

مدرس التربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة

کلیة التربیة – جامعة المنیا

المجلد الرابع والثلاثون– العدد الحادى عشر– جزء ثانى – نوفمبر 2018م

ملخص الدراسة
        هدفت الدراسة إلى مناقشة طبیعة الصراع التنظیمی والأنواع الشائعة للصراع التنظیمی ومصادره، والنتائج المترتبة علیه حتى یمکن التعرف على الإستراتیجیات الأکثر استخداماً فی إدارة الصراع التنظیمی وأهمیة أن یدار بطریقة إداریة إیجابیة، مع توضیح أوجه القصور التی تشوب کل إستراتیجیة من خلال تحلیل الدراسات السابقة لها. حتى یمکن إقتراح تصور لکیفیة الإفادة من إستخدام إستراتیجیة نظریة المباراة کأحد الأسالیب الکمیة السلوکیة فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة. وعلى ضوء ذلک إستخدمت الدراسة المنهج الوصفی التحلیلی. وفی النهایة قدمت تصور مقترح بهدف الإفادة من نظریة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة، وذلک من خلال إجراء تعدیلات وتغییرات وإضافات فی جوانب عملها من مؤسسات وأعضاء.

مقدمة:
یقر الفکر الإداری المعاصر بوجود الصراع الذی ینشأ من التناقض بین أنماط السلوک العادیة أو المفضلة للأفراد, من ناحیة, والنمط السلوکی الذی یفضله التنظیم من أجل تحقیق أهدافه, من ناحیة أخرى. وبذلک یطرح مفهوم الصراع على أنه " مصطلح حیادی, وأن أثره فی التنظیم وفی سلوکیات الأفراد فیها یعتمد – إلى حد کبیر – على الطریقة التی تتم فیها إدارة الصراع وتناوله. وتعبر العلاقة بین الصراع والتغییر فی التنظیمات الإداریة المعاصرة عن امکانیاتة استخدام إدارة الصراع فی إحداث التغییر, وذلک من خلال التطویر المبدع للإداریین, وتوظیف الصراعات التنظیمیة بین الأفراد أو الجماعات, لتحقیق التحرک الحیوی والتفاعل مع التنظیمات الاجتماعیة الأخرى" (رمضان أحمد عید، 1997، ص 42).
        ولأن الإستقرار والثبات حالة غیر طبیعیة لذا فإن الصراعات غالباً مایرافق التغیرات الحاصلة فی مجمل العلاقات السائدة لذا فإن الإدارة الهادفة ینبغی أن تسعى دوماً للإبقاء          على الصراع فی إطاره المرغوب فإذا زاد الصراع عن الحد أو المستوى المعین یجب أن        تتدخل الإدارة لتقلیص أثره وتخفیضه للحد المسموح به،ٍ أما إذا انخفض مستوى الصراع عن المستوى المطلوب یجب على الإدارة أن تصور مستوى الصراع عند ذلک الحد الذی یبقی الصراع قائماً لکنه تحت سیطرة الإدارة ویغذى باستمرار فی إطار تحقیق الأهداف المعینة (خضیر کاظم حمود ,2002 , ص ص 142-143). کما أن الإتجاهات المهتمة بالتغییر الدائم والتنوع المتزاید للموارد البشریة وتزاید فرق العمل الإفتراضیة والمدارة ذاتیاً ، وقلة الإتصال وجها لوجه المزید من التفاعل الإلکترونی، الاقتصاد العالمی القائم على أساس المزید من التفاعل والتعامل عبر الثقافات، جمیعها تجعل الصراع التنظیمی أمر حتمیاً لا مفر منه.       على هذا الأساس یعد الصراع أحد الأجزاء المتممة لحیاة المنظمة فالإختلاف الواضح         بین الأفراد هو سمة بارزة فی جمیع المنظمات إذ لا إتفاق بینهم حول أسباب المشاکل         والأدوات المستخدمة فی العمل وتحدید الصواب والخطأ وعدم الإتفاق حول الأولویات أو الأهداف (حمید أنور أحمد، 2014، ص 32).
      ویتفق هذا مع ما یقوله رحیم (Rahim, 2001) بأن الصراع عملیة تفاعلیة داخل أو بین الکینونات الاجتماعیة (Social entities) کالأفراد والجماعات والمؤسسات، یصاحبها تنافر وعدم توافق أو انسجام بین هذه الأطراف، ویحدث ذلک فی رأیه فی الحالات التالیة :
- عندما یطلب من الفرد القیام بنشاط لا یتفق مع حاجاته ومصالحه.
- عندما یرغب الفرد بسلوک یتعارض مع سلوک مرغوب من الطرف الآخر.
- عندما یرغب فی الحصول على مصادر محدودة یسعى الآخرون للحصول علیها.
- عندما یمتلک قیم وإتجاهات وأهداف ومهارات متعارضة مع ما یمتلکه الآخرون.
- عندما یمتلک وجهة نظر خاصة إزاء الأعمال المشترکة مع الآخرین.
- وأخیراً عندما تکون مهامه وأعماله مرتبطة ومعتمدة على مهام وأعمال الآخرین.
        ویتضمن بهذا الصراع التنظیمی مصالح متضاربة بین الأفراد والجماعات عند قیامهم بانشطة غیر متوافقة مع انشطة زملائهم فی محیط العمل . حیث یعتقد کل منهم بأن الطرف الآخر یهدد مصالحه فیسعى للدفاع عن هذه المصالح لیکون رابحاً على حساب غیره. "ولهذا فظاهرة الصراع من الظواهر التی تلازم الفرد الإنسانی فی أی مجتمع من المجتمعات. وبما أن هذه المجتمعات تتألف من مجموعة کبیرة من النظم الاجتماعیة , وبما أنه لکل نظام اجتماعی أسسه ومفاهیمه ووسائل وأسالیب التفاعل فیه" (محمد حسن العمایرة, 1999 , ص231) .
       یتضح لنا مما سبق, أن الصراع فی المنظمة الاجتماعیة – بصفة عامة – شئ محتوم لا مفر منه, کما أن المنظمات التربویة لا تشذ عن هذه الحقیقة, وبخاصة أن الصراع غالباً ما یزداد فی مراحل التطویر والتغییر التربوی, وهو ما یشهده العالم الیوم من تغیرات تربویة متسارعة ومتلاحقة تمثلت فیظهور: مفهوم التنمیة الشاملة، والتنمیة الریفیة، والمفهوم الإنسانی للتنمیة، والإهتمام بالتعلیم غیر النظامی وإسهاماته فی تحقیق تنمیة الموارد البشریة، والتحول فی أولویات التعلیم إلى أولیة أقل للتعلیم الثانوی والعالی، کما منحت عنایة خاصة لتحسین نوعیة التعلیم ولملاءمة المضمون, وللإصلاحات والتجدیدات اللازمة فی النظام الرسمی, بما فی ذلک التصمیم واختیار الطرق البدیلة والمتاحة لتقویة الإدارة التعلیمیة والکفاءة الداخلیة والإنتاجیة الخارجیة (رمضان أحمدعید، 1997، ص 43).
       ولهذا فالصراع التنظیمی ظاهرة لاتخلو منها منظمة من المنظمات المجتمعیة فهى تحدث بداخلها فی أشکال متعددة کرد فعل لهذه التفاعلات. "والمنظمة جهاز له أهداف محددة تسعى إلى تحقیقها فی البیئة الاجتماعیة التی توجد بها من خلال تنظیم الأدوار والعلاقات           والمهام وتوزیع السلطات والمسئولیات، وتوجد المنظمة داخل بناء محدد له معاییره وقوانینه ونظمه یطلق علیها حینئذ (مؤسسة)، ومن خلال نشاطهاتتولد عملیات تفاعلیة ینتج عنها ظهور أشکال من الصراع التنظیمی" (مؤمن خلف عبد الواحد، 2008، ص ص 2-3). "الصراع     على مستوى المنظمات أمراً حتمیاً وعلى المنظمات الإعتراف به کظاهرة طبیعیة وعادیة"         (زهیر بوجمعة شلابی، 2011). ومن الممکن أن تساعد إدارة هذا الصراع فى إحداث تغییر إیجابی فى المؤسسة، ولقد وجد هذا الإنطباع الجید عن الصراعات لدى المدیرین فى کثیر من المنظمات، وقد أکد ذلک (واصل جمیل المومنی، 2006) أن فی دراسة أجرتها المنظمة الامریکیة للإدارة أن المدیرین یعتبرون أن إدارة الصراعات فى منظماتهم یحظى باهتمام متزاید وذلک لأن المدیرین یقضون 24% من أوقاتهم فی التعامل مع الصراع، وأن المقدرة على إدارة الصراع أصبحت أمراً ملحاً فی السنوات الأخیرة، وأن المدیرین یصنفون الصراع وإدارته بشکل مواز أو أکثر أهمیة من أی وظیفة إداریة أخرى کالتخطیط ، الإتصال ، والدافعیة واتخاذ القرار. وأن اهتمامات المدیرین بمصادر وأسباب الصراع یرتکز على عوامل سیکولوجیة مثل: اساءة الفهم، والفشل فی التعامل، وصراع الشخصیة، واختلاف القیم.
       وعندما نذکر التفاعلات الإجتماعیة ونذکر معها الریاضیات فإن أهم ما یجب ذکره هو نظریة المباریات أو نظریة اللعبة التی کان لجون ناش إسهام کبیر فیها. فهى تأتی من الریاضیات ولکنها تلعب دوراً فی العلاقات الاجتماعیة والاقتصاد بالدرجة الأولى(على ودیع حسن، 2018)، ففی فترات الشدة تظهر أفضل وأسوأ الصفات فی البشر فتراهم حساداً وکرماء، متنافسین ومتعاونین، عملیین ونظریین، متوترین وهادئین فی الوقت نفسه. ولعل السبب فی ذلک یرجع إلى أن الناس لا یستطیعون أن یقرروا کیف یتصرفون، لأنهم لا یعرفون فیما إذا کانت مصالحهم البعیدة المدى ستتحقق بشکل أفضل إذا تصرفوا کأفراد أم إذا تعاونوا کجماعة           (مایکلغیلن Michael Guillen، ص118).
       ولهذا تم تطویر حقل کامل فی الریاضیات أطلق علیه نظریة المباریات                    (GAME THEORY)، حیث أن مصطلح مباراة أو لعبة یعنی معضلة أو مشکلة ما حدثت مع مجموعة من الأشخاص أو المجموعات (اللاعبون) یشترکون بمجموعة من القواعد والأنظمة تصنع الظروف والأحداث التی تشکل بدایة المباراة، وأن هذه النّظریّة تمیز بین عدة أشکال من المباریات، وفقاً لعدد اللاعبین ولظروف المباراة نفسها(Marianne Freiberger, 2014). لذا اکتسبت نظریة المباراة شهرة کبیرة بحیث کتب عنها الشیء الکثیر، فهى طریقة یتم اللجوء إلیها لدراسة صناعة القرار فی حالة الصراع. بحیث تهدف إلى دراسة سلوک عدد من أشخاص العلاقات تجاه قضیة معینة، وفرز وإعداد أحسن التصرفات الممکنة والرد الفعل علیها من       قبل الفرقاء المعنیین. والمقصود من هذه العملیة، هو التوصل إلى وضع افتراضات           معینة تجاه الإستراتیجیات التی قد یتم تطبیقها. ویتم تطبیق نظریة المباراة فی الکثیر من المجالات بما فی ذلک التجارة والمالیة والاقتصاد والعلوم السیاسیة وفی العلوم الاجتماعیة خاصة علم النفس بالإضافة إلى استخدامها للوصف، والتّنبؤ، وتفسیر السلوک، وتطویر نظریات السلوک الأخلاقی أو المعیاری، والمساعدة فی فهم السلوک الجید والسلیم. ببساطة فهم             هذه النظریة واستیعاب إستراتیجیاتها مهم جداً لتعزیز التفکیر المنطقی ومهارات صنع القرار (Game Theory https://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory).
      ولقد أشار (على ودیع حسن، 2018) إلى أن تطبیقات نظریة المباریات بالنسبة للناحیة الاقتصادیة کبیرة ومتعددة للغایة کما أنها معقدة، فالأمور لا تکون أبداً بسیطة وسهلة. أما التطبیقات السلوکیة لها فهى قابلة للتطبیق بالاعتماد على تحلیل شخصیات وظروف الأشخاص عموماً، لکن دقتها لیست مطلقة کون الأمر کثیراً ما یتضمن متغیرات. ومن هنا جاءت فکرة الدراسة الحالیة وهى إلقاء بعض الضوء على سلوکیاتنا وخاصة فیما یتعلق بطرق اتخاذ القرار وذلک بعد مطالعة التراث النظری المتعلق بالصراع مما اوضح أهمیته لکونه موضوعاً خصباً للدراسات السوسیولوجیة وذلک حینما یتطرق إلى فئات العاملین بالمؤسسات التعلیمیة، أضف إلى ذلک أهمیته العملیة والعلمیة، وکذلک کون الصراع ظاهرة إنسانیة مستمرة فی الزمن فکیف یمکن استغلال تطبیقات نظریة المباریات لإدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة من خلال إستراتیجیات نظریة المباریات.
مشکلة الدراسة:
تسهم إستراتیجیات إدارة الصراع فی حل بعض المشکلات التی یواجهها الفرد فی حیاته, والصراع ظاهرة سلوکیة طبیعیة موجودة فی حیاة الأفراد والجماعات والمنظمات, ومن الطبیعی عند اجتماع الناس معًا لا یمکن منع الصراعات, وبالتالی یصبح الهدف هو إدارة الصراع بشکل بناء. (أرکارو جانیس، 2001 ، ص66 ), ویرى (Michael Szporluk, Scott Dubin, 2006, p 2)   أن الهدف الأساسی من إستراتیجیات إدارة الصراع هو مساعدة الناس لکی یکونوا منتجین ومتسامحین, وغیر عدائیین ولدیهم القدرة على التحمل.
       لهذا یعد الصراع حالة قائمة وضرورة لابد منها بین المنظمات وخاصة فی المجال الاداری. وتتعدد فیه إستراتیجیات إدارة الصراع التی أشار إلیها (محمد سعد محمد، 2010، ص ص 473-475) هى: إستراتیجیات التنافس، إستراتیجیات التعاون، إستراتیجیات التوفیق (التعویض)، إستراتیجیات التلطیف (المواءمة)، إستراتیجیات الإنسحاب. ولقد قدمت العلوم السلوکیة طرقاً ووسائل ونظریات أخرى بمقدورها أن تساعد المحللین ومتخذی القرارات فی اختیار البدیل الأفضل منها نظریة المباراة ( Game Theory)، حیث أن جوهر نظریة المباریات یقوم على افتراض وجود مجموعة من متخذی القرارات الذین تتداخل أهدافهم و التی یسعون لتحقیقها، حیث یتوفر لکل واحد منهم بعض السیطرة الجزئیة أو المحدودة على الموقف الذی یتعاملون جمیعاً معه، فهذه النظریة لا تفرض فوز طرف کامل مقابل خسارة الطرف الآخر فحسب، بل قد تنتهى المباراة بحدوث نوع من التعاون بین الطرفین بحیث یتم تفادی الخسارة المطلقة، وتعد إحدى النظریات المهمة لاتخاذ القرارات، وهدفها ترشید الاختیار من بین البدائل المختلفة التی تفرزها هذه المواقف الصراعیة، مما یمکنها أن تعالج معظم صراعات المصالح فبموجبها یقوم المحلل بتحلیل مجموعة اختیارات متمازجة ومترابطة بین معطیات البدیل وصولاً إلى البدیل الأفضل کفاءًة وفعالیة مقارنة بغیرة من البدائل المتنافسة للوصول إلى النتیجة المرغوبة.
       وعلى ضوء افتراضات النظریة التفاعلیة الحدیثة، التی ترى بأن الصراع ظاهرة طبیعیة ما دام أن هناک تفاعل مستمر بین الأفراد، وأن نظریة المباراة ( Game Theory)، تعبر عن الاختیار الرشید للبدیل فی ضل الاجواء والحالات التنافسیة بین أطراف الصراع. لذلک تحاول الدراسة الحالیة تطبیق هذا الافتراض فی الواقع الإداری للمؤسسات التعلیمیة لتفسیر جوانب متعددة فی العلاقات القائمة بین الأفراد الذین فی حالة صراع، حیث یفترض من خلال هذه نظریة المباریات أن عملیة الصراع ما هى إلا مباراة یحاول أطرافها انتقاء أفضل الحرکات المقترنة بتوقع ما یمکن أن یقدم علیه الطرف الآخر لتحقیق أفضل انجاز بما یؤدی إلى الوصول إلى حلول أکثر نجاحاً ورضا لأطراف الصراع. لذا طرحت الدراسة سؤالاً رئیسیاً مفاده:          کیف یمکن لإستراتیجیة نظریة المباریات إدرة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة؟          وانطلاقاً من السؤال الرئیسی واستناداً إلى نتائج الدراسات السابقة والتراث النظری طرحنا الاسئلة الفرعیة التالیة:
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]ما طبیعة الصراع التنظیمی فی الفکر الإداری المعاصر؟

[*]ما الإستراتیجیات الأکثر استخداماً فی معالجة الصراع التنظیمی من خلال الفکر الإداری المعاصر؟

[*]ما طبیعة نظریة المباریات فی الفکر الإداری المعاصر.

[*]ما التصور المقترح للإفادة من إستراتیجیة نظریة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة؟

[/list]
أهداف الدراسة:
        "الصراع على مستوى المنظمات أمراً حتمیاً وعلى المنظمات الإعتراف به کظاهرة طبیعیة وعادیة" (زهیر بوجمعة شلابی، 2011). وبناءً على ذلک لا یمکن تحاشی الصراع لکن الأمر یستوجب أن یتعلم الأفراد داخل المؤسسة (مدیرین وعاملین) کیفیة التعامل مع مواقف الصراع المختلفة بفاعلیة، لذا تسعى الدراسة الحالیة إلى: مناقشة طبیعة الصراع التنظیمی والأنواع الشائعة للصراع التنظیمی ومصادره، والنتائج المترتبة علیه حتى یمکن التعرف        على الإستراتیجیات الأکثر استخداماً فی إدارة الصراع التنظیمی وأهمیة أن یدار بطریقة       إداریة إیجابیة من خلال تحلیل الدراسات السابقة لها. حتى یمکن اقتراح تصور لکیفیة الإفادة من استخدام إستراتیجیة نظریة المباراة کأحد الأسالیب الکمیة السلوکیة فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة.
أهمیة الدراسة:
      تکتسب هذه الدراسة أهمیة خاصة من أهمیة قطاع التعلیم هذا القطاع الذی ستتم هذه الدراسة من خلال المؤسسات التعلیمیة له؛ فالتعلیم یعتبر مفتاح التقدم والنمو لأی مجتمع، والأساس فی تحضره ورقیه، وباعتبار التعلیم نظام مفتوح یؤثر ویتأثر بالبیئة المحیطة، وهنا تأتی أهمیة نتائج مثل هذه الدراسات؛ والتی نتوقع أن تقدم حلولاً عملیة لترشید الصراع التنظیمی، کماتبرز أهمیة الدراسة الحالیة من أهمیة مواجهة التحدیات التعلیمیة المتجددة التی تفرزها البیئة الداخلیة والخارجیة للمؤسسات التعلیمیة بأنواعها، مما یحقق الاستفادة منها فی التهیؤ والاحتیاط لتلک التحدیات وذلک بوضع افتراضات معینة تجاه إستراتیجیات إدارة الصراع التی قد یتم تطبیقهابهدف رفع مستوى الأداء والنهوض بالمؤسسات التعلیمیة؛ لتحقق أهدافها بأعلى کفاءة وفعالیة.
ومن هنا تتجلى أهمیة الدراسة الحالیة فیما یلی:
-       قلة الدراسات العربیة بصفة عامة والمصریة بصفة خاصة – على حد علم الباحثة – التی تناولت نظریة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی جعل منها مجال مناسب للدراسة.
-       معظم الدراسات التی اهتمت بنظریة المباریات کان فی إطار المجال الاقتصادی والسیاسی، بینما الدراسة الحالیة تناولتها فی إطار المجال التعلیمی. ولهذا تعد هذه الدراسة الأولى     من نوعها.
-       یمکن أن تساهم الدراسة الحالیة فی تقدیم إطار نظری متکامل لدراسة نظریة المباریات.
-       یمکن الإستفادة من الدراسة الحالیة فی مختلف قطاعات التربیة والتعلیم، فهى تزود أصحاب القرار فی إدارة الصراعات التنظیمیة بمجموعة من المهارات المعرفیة والسلوکیة والاجتماعیة التی یمکن الاعتماد علیها أثناء التعامل مع الآخرین فی بیئة العمل المختلفة للمعالجة السلیمة للصراعات، وبالتالی ضمان تحقیق أهداف الفرد من جهة وأهداف المؤسسة من جهة أخرى.
-       یمکن أن تفتح الدراسة الحالیة الابواب لکثیر من الباحثین والمهتمین للقیام بدراسات وابحاث عن إستراتیجیات نظریة المباریات فی مجالات إداریة اخرى.
منهج الدراسة:
       انطلاقاً من موضوع الدراسة واستناداً إلى الاسئلة التی طرحتها المشکلة الرامیة إلى معرفة الإستراتیجیات المتبعة لإدارة هذا الصراع، ودور نظریة المباریات فی تحدید النتائج المرغوبة من إدارة الصراع والتی نحن بصدد تشخیصها بطریقة وصفیة، أی أن المنهج المتبع هو المنهج الوصفی التحلیلی.
الدراسات السابقة:
(1)  دراسة رفیق سلامة محمود عوض (2002)
هدفت إلىمعرفة الأنماط التی یتناولها رؤساء الأقسام فی مدیریات التربیة والتعلیم فی فلسطین لإدارة الصراع، واشتملت عینة الدراسة علىجمیع رؤساء الأقسام فی مدیریات التربیة والتعلیم فی فلسطین بلغ عددهم (176)، استخدم استبیان الصراع المنظمی التی قام بترجمتها بواب 1986م عن ثوماس وکلیمان (Thomas and Kilman, 1974)، وأظهرت النتائج أنأنماط التسویة ثم التعاون ثم التجنب من أنماط إدارة الصراع الشائعة الاستخدام لدى رؤساء الأقسام، أما المجاملة والمنافسة فکانت الأقل استخداماً فی إدارة الصراع لدیهم، وعلى ضوء ذلک أوصت بالآتی:
-       التنویع فی أنماط إدارة الصراع تبعاً للمواقف الإداریة المتعددة، وعدم اقتصارها على نمط دون نمط.
-       وضع منهجیة محددة للتعامل مع الصراع من خلال تدریب رؤساء الأقسام علیها بعقد دورات تدریبیة وورش عمل.
-       استخدام أسالیب تربویة جدیدة لجعل الصراع فی المؤسسة التربویة صراعاً إیجابیاً للمؤسسة.
-       أن تکون القدرة على إدارة الصراع أساساً لتقییم رؤساء الأقسام فی مدیریات التربیة والتعلیم فی فلسطین.
(2)     دراسة آمال بترحنا (2003)
هدفت إلى تحدید معالم النموذج الشائع لأشکال الصراع التنظیمی وأسالیب إدارته فی الأجهزة الخدمیة فی مصر وعلاقته بالرضا الوظیفی، والتعرف على أهم إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی المطبقة داخل هذه الأجهزة، واستنتاج بعض الأدوات التی یمکن من خلالها المساهمة فی إدارة الصراع التنظیمی، بما یمکن من تحقیق أعلی معدلات الرضا الوظیفی فی الأجهزة الحکومیة الخدمیة فی مصر، واشتملت عینة الدراسة على 322 عامل، من إجمالی أعداد العاملین بمستشفی قصر العینی والبالغین 8774 عامل، ما بین موظف وطبیب وعامل،استخدم الاستبیانلجمع البیانات المطلوبة للدراسة، وأظهرت النتائج أن: هناک علاقة طردیة بین صراع الدور أو المهمة الناتج عن کثرة الأعمال أو عن اختلاف توقعات الأداء، أو عن غموض المهام وبین الرضا الوظیفی هناک علاقة طردیة بین الصراع بین الأفراد بسبب الاختلاف    فی قیم تحقیق الذات أو قیم التـعاون أو اختلاف الجـنس أو السـن وبین الرضا الوظیفی        (آمال بترحنا، 2003).
(3)     دراسة محمد عبد الله حسن حمید (2004)
هدفت إلى معرفة الإستراتیجیة الشائعة لإدارة الصراع التنظیمی، والنتائج المترتبة على إتباعها لدى رؤساء الأقسام فی کلیات جامعة صنعاء، ومعرفة العلاقة بین إستراتیجیة إدارة الصراع التنظیمی ونتائج الصراع بالجامعة، وعلاقتها بالرضا الوظیفی، کما هدفت أیضا إلى معرفة مستوى الرضا الوظیفی بین أعضاء هیئة التدریس وفقاً لمحددات الرضا المختلفة، واشتملت عینة الدراسة على 196 عضو هم أعضاء هیئة التدریس بالجامعة، ممن هم بدرجة أستاذ، أستاذ مشارک، أستاذ مساعد من إجمالی734 عضو هیئة تدریس، استخدم الاستبیان لجمع البیانات المطلوبة للدراسة، وأظهرت النتائج أن:
-       أکثر الإستراتیجیات استخداماً لإدارة الصراع التنظیمی فی کلیات جامعة صنعاء هى إستراتیجیة التعاون، وأقلهن استخداماً هى إستراتیجیة التنافس.
-       وجود علاقة عکسیة بین إستراتیجیة التعاون وحدة الصراع.
-       وجود علاقة ارتباط موجبة بین إستراتیجیة التنافس وبین حدة الصراع.
-       وجود علاقة ارتباط سلبی بین إستراتیجیة التنافس وفعالیة الإدارة.
-       عدم وجود علاقة ارتباط بین إستراتیجیة التجنب وحدة الصراع.
-       وجود علاقة ارتباط موجبة بین الرضا العام وإستراتیجیة التعاون والتجنب.
-       وجود علاقة ارتباط سالبة بین الرضا العام وإستراتیجیة التنافس.
(4)      دراسة عبد القادر محمود قادر الحیالی (2005 )
      هدفت إلى التعرف على الأسلوب الشائع فی معالجة الصراع التنظیمی والتعرف على فاعلیه معالجة الصراع التنظیمی ومقارنة فاعلیة معالجة الصراع من قبل الملاکات الإداریة والفنیة فی المنظمات الریاضیة فی المنطقة الشمالیة ، واشتملت عینة الدراسة على (320)   إداریاً ومدربا ً ومساعد مدرب فی لندیة المنطقة الشمالیة, استخدم الاستبیانکوسیلة           لجمع البیانات والتی تمت معالجتها إحصائیاً عن طریق الوسط الحسابی والانحراف المعیاری والمتوسط الفرضی والنسبة المئویة وتحلیل التباین بإتجاه واحد واختبار دنکن، وأظهرت النتائج أن أسلوب المواجهة أکثر الأسالیب استخداماً عند معالجة الصراع التنظیمی عند المدربین وأسلوب التهدئة أکثر استخداماً عند مساعدی المدربین عند معالجة الصراع التنظیمی       وفاعلیة الملاکات الإداریة والفنیة فی معالجة الصراع بإستثناء مساعدی المدربین وتفوق        ملاکات الأندیة الریاضیة والإتحادات على أقرانهم فی مراکز الشباب فی معالجة الصراع التنظیمی (عبد القادر محمود قادر الحیالی، 2005).
(5)      دراسة مسلم علاوی السعد، وفاء علی سلطان (2005)
هدفت إلىمعرفة أهمیة الصراع وإستراتیجیات إدارته وما هى أفضل إستراتیجیة ملائمة فی المنظمات لاستخدامها، استخدم الاستبیانکوسیلة لجمع البیانات ,واستخدم الوسط الحسابی والإنحراف المعیاری والوسط الحسابی الفرضی والأهمیة النسبیة، وأظهرت النتائج أنالإستراتیجیة الأفضل لإدارة الصراع بین المنظمات هى التی تبنى على أساس التفاوض والتحالف والاتفاق (مسلم علاوی السعد، وفاء علی سلطان, 2005, ص ص 41- 56).
(6)     دراسة بثینة حسین علی الطائی(2008)
       هدفت إلىالتعرف على الأسلوب الشائع فی معالجة الصراع التنظیمی من قبل الکادر الإداری التدریبی فی مدیریة التربیة الریاضیة، واشتملت عینة البحث علىالإداریین والمدربین العاملین فی المدیریة بالطریقة العمدیة بلغ العدد الکلی للعینة (21) فرداً، استخدم مقیاس أسالیب معالجة الصراع التنظیمی الذی اعد وطبق وقنن على بیئة عراقیة فی المنظمات الریاضیة، وأظهرت النتائج أنأسلوب الإجبار والمساومة من أکثر الأسالیب استخداماً لدى الکادر الإداری التدریبی فی مدیریة التربیة الریاضیة فی جامعة الموصل.وعلى ضوء ذلک أوصت بالآتی: أن یوضع الرجل المناسب فی المکان المناسب, بمعنى أن الإدارات المسوولة عن إدارة الصراعات التنظیمیة یشترط أن تتوافر فی أفرادها الکفاءة والمقدرة على معالجة أسباب الصراعات وإیجاد حلول لها وخاصة فی المجال الریاضی. تشجیع الملاکات الإداریة التدریبیة المسوولة عن أعضاء الفریق الواحد على علاقات حیادیة مع الأطراف المتصارعة مما یساهم فی تحسین وتطویر رغبة تلک الملاکات بحل الصراع بطرق عادلة (بثینة حسین علی الطائی، 2008، ص ص244-263).
(7)      دراسة مؤمن خلف عبد الواحد (2008)
هدفت إلىبحث الأسالیب المتبعة فی إدارة الصراع التنظیمی داخل المنظمات غیر الحکومیة فی قطاع غزة من وجهة نظر المدراءبالإضافةإلى التعرف على أثر المتغیرات الشخصیة على الأسالیب المتبعة فی إدارة الصراع التنظیمی داخل المنظمات غیر الحکومیة فی قطاع غزة، واشتملت عینة الدراسة على(234) مؤسسة تم توزیع الاستبانات علیهم،استخدم الاستبیانلجمع البیانات المطلوبة، وأظهرت النتائجمیل المدراء لاتباع أسالیب الصراع بدرجات متفاوتة، وعدم ادراکالمدراء لأهمیة إدارة الصراع التنظیمی واعتباره معول هدم لا أداء بناء. وعلى ضوء ذلک أوصت بالآتی:ضرورة زیادة وعى المدراء وتعمیق فهمهم لأهمیة الصراع التنظیمی وأسالیبه المختلفة، وتعریفهم بالحالات التی یمکن فیها استخدام الأسلوب الأمثل حسب الظروف والمعطیات التی یتعامل معها (مؤمن خلف عبد الواحد، 2008).
(8) دراسة حمید أنور أحمد(2014)
هدفت إلىالتعرف على مدى تأثیر مصادر القوة التنظیمیة التی یتمیز بها المدیرون وکما یدرکها العاملون فی إستراتیجیات إدارة ا لصراع التی یتبناها هؤلاء العاملون عند إدارتهم للصراع مع مدرائهم،واشتملت عینة الدراسة علىالعاملین فی رئاسة جامعة تکریت وجرى اختبار فرضیات البحث باستخدام اختبارات s’Kendall & RUNS استخدم الاستبیانالذی أعد لتحقیق أهداف الدراسة، وأظهرت النتائج: أن المدراء یستمدون قوتهم التنظیمیة فعلیاً          من قوة ارتباطهم(قوة الارتباط بالعاملین)، فی حین أن بقیة مصادر القوة التنظیمیة لم تظهر کمصدر لقوة المدیر. أن العاملین یلجاؤن إلى إستراتیجیتی الإنسحاب والسیطرة بشکل           فعلی فی إدارتهم للصراع مع مدرائه. وعلى ضوء ذلک أوصت بالآتی: أن على المدراء          تنویع مصادر قوتهم للتأثیر فیهم، عدم الترکیز على مصدر واحد لقوتهم التنظیمیة           وإستراتیجیات إدارة الصراع المتبعة من قبل هؤلاء العاملین عند إدارتهم للصراع مع مدرائهم (حمید أنور أحمد، 2014، ص ص 22-53).
(9) دراسة حسین یوسف سید (2015)
        هدفت إلىالتعرف إلى مستویات الذکاء الانفعالی لدى مدراء المدارس الخاصة فی جنوب لبنان، وعلاقة الذکاء الانفعالی بدرجة اعتمادهم إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی فی حل المشاکل التنظیمیة المختلفة التی تواجههم خلال مزاولتهم لمهامهم التربویة، کما هدفت إلى الکشف عن دلالة الفروق فی متوسطات تقدیرات أفراد العینة لمستویات الذکاء الإنفعالی لدیهم فی ضوء متغیرات الدراسة: العمر، المستوى العلمی، وسنوات الخبرة فی الإدارة التربویة.
واشتملت عینة الدراسة على عینة من مدراء المدارس الخاصة فی جنوب لبنان           (20 % من المدراء)، استخدم استبیأن خاص یتضمن قسمین أساسیین: الأول لقیاس مستویات الذکاء الانفعالی لدیهم بمجالاته الخمسة: الوعی الذاتی، تنظیم الذات، الدافعیة، التعاطف، والمهارة الاجتماعیة، والثانی لقیاس مدى اعتماد مدراء المدارس الخاصة على إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی (إستراتیجیة التعاون، إستراتیجیة التسویة، إستراتیجیة الاسترضاء، إستراتیجیة التجنّب، وإستراتیجیة المنافسة) فی حلّ مشاکلهم التنظیمیة، وأی الإستراتیجیات هى الأکثر اعتمادًا لدى عینة الدراسة . وأظهرت النتائج ان:
• مستوى الذکاء الإنفعالی لدى عینة الدراسة (من وجهة نظرهم) کان مرتفعاً جداً.
•درجة ممارسة عینة الدراسة لإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی (من وجهة نظرهم) کان کبیرة، وحلّت إستراتیجیة التعاون فی المرتبة الأولى، تلتها إستراتیجیة التسویة فی المرتبة الثانیة، ومن بعدهما جاءت إستراتیجیة الاسترضاء، لتحلّ إستراتیجیة المنافسة فی المرتبة الرابعة، وحلّت إستراتیجیة التجنب خامسةً .
• لا یوجد علاقة ذات دلالة إحصائیة بین مستویات الذکاء الانفعالی لدى عینة الدراسة وبین درجة ممارسة أفراد هذه العینة لإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی (باستثناء مجال الدافعیة)، حیث برزت العلاقة الطردیة بین هذا المجال وبین إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی لدى عینة الدراسة.
• لا یوجد فروق ذات دلالة إحصائیة فی مستویات الذکاء الانفعالی لدى عینة الدراسة تُعزى لمتغیرات المستوى العلمی وعدد سنوات الخبرة فی الإدارة التربویة، مع بروز علاقة طردیة بین متغیر العمر ومجال الوعی الذاتی کواحد من مجالات الذکاء الانفعالی.
وعلى ضوء ذلک أوصت بإبراز الدور الهام للذکاء الانفعالی باعتباره أحد أبرز عوامل النجاح المهنی للمدراء، لأنه یتیح لهم التکیف مع مختلف الظروف، والتعامل بحکمة ودرایة عالیة مع المواقف المختلفة أیاً کانت التحدیات، وهذا بالطبع سیجعل المدراء فی حرکة إرتقاء دائم على مستوى الأداء الإداری. وبیان بعض مجالات الإستفادة من الذکاء الإنفعالی (کواحد من مجالات الذکاء) على مستوى إدارة المدارس الخاصة فی لبنان، وذلک للارتباط الوثیق للذکاء الانفعالی بالعدید من العلوم الإداریة والتربویة والنفسیة والمهنیة (حسین یوسف سید، 2015).
دراسة ایلیا طاهر العباس (2017)
هدفت إلى تحدید أنواع الصراع التنظیمی، وتحدید الأنماط المتبعة من قبل اعضاء الهیئة التدریسیة فی إدارة هذا الصراع، ودرجة تاثیر هذه الأنماط فی الإلتزام التنظیمی لأعضاء الهیئة التدریسیة، وتحدید مستویات هذا الإلتزام لدیهم، واشتملت عینة البحث على عینة عشوائیة من أعضاء الهیئة التدریسیة بجامعة تشرین بلغت 290 عضو هیئة تدریس، استخدم الاستبیان لجمع البیانات المطلوبة، وأظهرت النتائج وجود تأثیر جوهری لأنماط إدارة الصراع التنظیمی على الإلتزام التنظیمی لأعضاء الهیئة التدریسیة فی جامعة تشرین، أکثر الأنماط استخداماً فی إدارة الصراع التنظیمی هو نمط التعاون یلیه نمط التجنب یلیه نمط المجاملة یلیه نمط التنافس، وأخیراً نمط الحل الوسط (ایلیا طاهر العباس، 2017).
(10) دراسة بن جلول نبیل، زاهى منصور(2017)
هدفت إلى الکشف عن العلاقة بین مهارات الإتصال وأسالیب إدارة الصراع التنظیمی، واشتملت عینة الدراسة على 180 قیادیاً بطریقة عشوائیة، استخدم الاستبیأن لجمع البیانات المطلوبة، وأظهرت النتائج أن الأسلوب الأکثر استخداماً لإدارة الصراع التنظیمی هو الأسلوب التعاونی خاصة إذا کان العاملین على درجة عالیة من النضج المهنی، وأن هذا النظام المتعاون یقود إلى مشارکة العاملین فی اتخاذ القرار (بن جلول نبیل، زاهى منصور، 2017، ص ص 21-34).
(11) دراسة نایف لافی المطیری،محمد عبود الحراحشة (2017)
هدفت إلى التعرف على الأنماط القیادیة الممارسة لدى مدیرو مدارس دولة الکویت من وجهة نظر المعلمین، وعلى إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی التی یمارسها مدیرو المدارس، ومعرفة أن کانت هنالک علاقة ارتباطیة ذات دلالة إحصائیة بین الأنماط القیادیة الممارسة وإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی، واشتملت عینة الدراسة على جمیع معلمی المدارس الثانویة فی محافظتی (الأحمدی وحولی) فی الکویت للعام الدراسی 2013/2014 م، والبالغ عددهم (4639) معلمًا ومعلمة، وتم اختیار عینة الدراسة بالطریقة العشوائیة البسیطة وبلغت (554) فردًا، وتوزعت حسب الجنس، والخبرة، والمؤهل العلمی، استخدم الاستبیان فقد قام الباحثان بتطویر استبانة لمعرفة الأنماط القیادیة وعلاقتها بإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی التی یمارسها مدیرو مدارس الکویت، وتکونت الاستبانة من ثلاثة أجزاء. اشتمل الأول منها على المعلومات الدیموغرافیة اللازمة عن المستجیب، وهی: الجنس، والمؤهل العلمی، وسنوات الخبرة، واشتمل الثانی على (33) فقرة حول الأنماط القیادیة الممارسة لدى مدیرو المدارس، وتکون الجزء الثالث من (24) فقرة لقیاس إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی.
أشارت النتائج إلى أن النمط الدیمقراطی بالمرتبة الأولى وبدرجة مرتفعة ویلیه النمط الأوتوقراطی بدرجة متوسطة وأخیرًا النمط المتساهل بدرجة منخفضة. وجاءت درجة ممارسة إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی بدرجة متوسطة للإستراتیجیات الثلاث، وجاءت إستراتیجیة التعاون بالمرتبة الأولى وتلاها التجنب وأخیرًا الإجبار.

وفی ضوء نتائج الدراسة قدم الباحثان العدید من التوصیات والمقترحات، ومنها:
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]عقد ورش عمل لمدیری المدارس تبین أهمیة توطید العلاقات الاجتماعیة مع المعلمین خارج نطاق العمل.

[*]تأهیل المدراء لاستخدام أسالیب الإدارة الحدیثة.

[*]منح المدراء الصلاحیات المناسبة لتقدیم الحوافز للمعلمین لحثهم على التعاون.

[*]عقد دورات تأهیل للمدراء للتعامل بروح القانون وفق الموقف.

[*]إجراء دراسة مشابهة وبنفس المتغیرات ولکن على مجتمع آخر.( دراسة نایف لافی المطیری، محمد عبود الحراحشة، 2017، ص ص 1-16)

[/list]
تعقیب على ضوء الدراسات السابقة :
من خلال ما سبق نخلص الى:
حظی موضوع الصراعات داخل المنظمات بإهتمام واسع من قبل العدید من الباحثین من مختلف الإتجاهات الفکریة والمکانیة وقد عکست المدارس الإداریة تبایناً کبیراً بشأن الصراع ودوره فی سلوک الأفراد والمنظمات فقد أکدت هذه الدراسات وجود الصراع فی جمیع الخبرات الإنسانیة، حیث تعد بعض أنواع الصراعات إیجابیة ودلیلاً على صحة المنظمة عندما تؤدی إلى نتائج إیجابیة فی الإبداع والإنتاجیة والرضا الوظیفی. ولکن عندما توجد صراعات تؤثر فی فاعلیة المنظمة بشکل سلبی تؤدی إلى الإضرار بکفاءة وفاعلیة المنظمة. هذا هو سبب تعدد الإستراتیجیات التی تناولتها الدراسات السابقة لتعزیز الجوانب الایجابیة لعملیة الصراع والحد من آثاره السلبیة.
أن إستراتیجیات إدارة الصراع بصفة خاصة دون الجوانب الأخری من عملیة إدارة الصراع من المتغیرات التی وجدت الاهتمام الکافی من قبل الباحثین فی إطار علاقتها ببعض المتغیرات الأخری، ومعرفة أی من هذه الإستراتیجیات أکثر استخداماً من خلال الدراسة المیدانیة لهذه الدراسات, ولکن البحث فی إستراتیجیات جدیدة لإدارة الصراع التنظیمی فی حدود علم الباحثة – لم یکن موجود, لذلک لا توجد دراسة عربیة. فی حدود علم الباحثة تناولت إستراتیجیة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعیمیة وهذا ما جعل هذه الدراسة مجال مناسب للبحث، ومکملة للدراسات السابقة للمساهمة فی مجال المعرفة العلمیة.
کما نجد أن غالبیة الدراسات السابقة تهدف إلى التعرف على أشکال الصراع التنظیمی، ومسبباته، وأسالیب وإستراتیجیات إدارته. کما انتهت معظم نتائج هذه الدراسات؛ بأن الأشکال السائدة فی الصراعات هى الصراع بین الأفراد والصراع بین المجموعات وبین الأقسام والإدارات، وأن أسبابها فی الغالب ترجع إلى: ضغوط العمل، والراتب المنخفض وندرة الحوافز والعلاقة السیئة مع الزملاء وجهة الإشراف، والموارد المحدودة، والإتصالات ونقل المعلومات، وغموض الدور وصراعه، وتداخل الاختصاصات، وعدم المشارکة، وأن الأسالیب المناسبة لإدارة الصراعات هى إستراتیجیات التعاون، وأسلوب المواجهة وأقلهن استخداماً إستراتیجیة المنافسة، وأسلوبی الإجبار والتجنب.
الاطار النظری للدراسة:
المحور الأول: إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی:
تمهید:
یمثل الصراع جانبا حتمیا فی الحیاة المعاصرة وعلى الإداری أن یکون جاهزاً ومؤهلاً وقادراً على فهم منظومة الصراع، ولدیه الکفایات الفنیة والتصوریة والإنسانیة للتعامل معها. وأن یکون واعیاً للطرق غیر الفاعلة فی إدارة الصراع والممثلة بعدم اتخاذ الإجراءات وتجاهل الصراع، وتطویق المشکلة بالإعتراف بها فقط دون إجراءات، وتسویفها والتکتم علیها. وعلى الإداری مراعاة الطرق التی تمنع الخلاف والصراع داخل مؤسسته التعلیمیة، مثل الترکیز على نشر الأهداف العامة للمؤسسة، وتحدید المهام، وتسهیل عملیات التواصل بین الأفراد والمجموعات، وتفویض الصلاحیات، وتحقیق العدالة، والحرص على توفیر جو من الثقة والاحترام بین العاملین. کما على الإداری استخدام إستراتیجیات فی کیفیة أداء مهامه تسهم فی تخفیف نشوء الصراع والخلاف فی المؤسسة مثل الاعتماد على القوانین والتعلیمات الواضحة، والفصل بین الأفراد عند الضرورة، وتقلیل الاحتکاک بین المجموعات، ومحاولة إیجاد أهداف مشترکة بینهم، وتنمیة روح الحوار والمبادأه بطرح المشکلات، والعمل بروح الفریق وإدخال طرف ثالث أحیاناً فی حل النزاع والترکیز على المصلحة العامة للمؤسسة، واستخدام التدریب       لتنمیة مهارات الأداء، والعلاقات الإنسانیة بین الأفراد. کل ذلک وغیره من السلوکیات           الإداریة التی تصب فی مهارة الإداری أو مهارات الأطراف المتنازعة تسهم فی النظر إلى   مشکلة الصراع نظرة منظومیة شاملة بکل جوانبها وأبعادها للوصول إلى الحلول الإیجابیة والسلیمة بما ینعکس على صحة المؤسسة کانت مدرسة أو جامعة أو أی تنظیم اجتماعی آخر (خالد العمری، 2005، ص12).
أولاً: مفهوم إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی:
الصراع فی اللغة: الجمع صراعات، والمصدر صارع، أما التحدید الاشتقاقی لکلمة           الصراع فی اللغة العربیة هو النزاع أو الخصام أو الخلاف والشقاق أو المشادة أما کلمة صراع فی علوم الاجتماع فتعنی تضارب الأهداف مما یؤدی إلى الخلاف أو التصارع بین           قوتین أو جماعتین. أو هو اتجاه یهدف إلى الفوز على الأفراد أو الجماعات المعارضة أو الإضرار بممتلکاتها أو بأی شئ مما تتعلق به (معجم اللغة العربیة المعاصر)
أما اصطلاحاً لم یتفق العلماء على تعریف موحد للصراع لتباین مدارسهم. فالصراع قد یکون من داخل الفرد أو من الإفراد, أو الجماعات ,أو المنظمات وقد ینشأ عن الإختلاف فی الأهداف والمصالح, أو المرکز والقوة.
ولقد اشتق (محمد قاسم القریوتی، 2000، ص 258) من مفهوم العلوم الاجتماعیة له فعرف الصراع بصفة عامة بأنه "جهد هادف یقوم به فرد أو منظمة للإطاحة بأهداف الآخرین مما یعیق تحقیق الأهداف والمصالح". ویعرف "بأنه إحدى الأشکال الرئیسیة للتفاعل، طالما إستهدف تحقیق الوحدة بین الجماعات، حتى وأن تم ذلک من خلال القضاء على أحد أطراف الصراع (موسى اللوزی, 2003 , ص740). أو هو "الحاجة للسیطرة على الموارد النادرة أو الاختلاف فی السیاسات" (مسلم علاوی السعد، وفاء علی سلطان, 2005 , ص 43). أو کونه عملیة أو اجراءات بأنه " عملیة تبدأ حینما یدرک احد الأطراف أن الطرف الآخر یؤثر أو سوف یؤثر سلبا على کل شئ ما یهتم به الطرف الأول" .(ماجدة العطیة ,2003 , ص 261). وکذلک بأنه "مجموعة الإجراءات التى یتخذها أحد الأطراف أو بسبیله إلى اتخاذها، وینظر إلیها الطرف الآخر على أنها تلحق ضرراً بمصالحه الأساسیة . وأیضاً هو العملیة التى تبدأ عندما یشعر فرد أو (جماعة) بنوع من الاحباط نتیجة تجاوز أحد الأفراد أو (الجماعات) لحقوق الآخرین. ویتفق هذا مع ما قاله (Rahim, 2002, p207) بکونه " عملیة تفاعل تظیر بصیغة عدم الإتفاق، أو التعارض أو التنافر ضمن نفس الکیأن الاجتماعی أو بین الکیانات الاجتماعیة أفراد ، جماعة ، منظمة. أو فی سیاق تقسیم الصراع من حیث تأثیره فی الأداء إلى صراع بناء وهدام فالصراع البناء هو عبارة عن مواجهة بین جماعات تعزز وتعود بالمنفعة على أداء المنظمة ، أما الصراع الهدام فهو کل صراع أو تفاعل بین جماعات یضر بالمنظمة           ویعیق تحقیق الأهداف التنظیمیة (Ivancevich & Matteson, 2002, p351) فی دراسة (حمید أنور أحمد، 2014، ص 33).
      مما سبق یتضح أن مفاهیم وهنا تشیر (أمل عبد محمد علی، أکرم الیاسری، 2002، ص 121) بأن التباین فی المفاهیم هو ظاهریاً ولیس جوهریاً، فالصراع هو تعبیر شمولی عن الحالة أو الموقف الناشیء من عدم التوافق بین الأهداف، الفلسفات، الأیدلوجیات، القیم، الحاجات بین طرفین أو أکثر للحصول على المرکز المتعارض المرغوب فیه من قبل هذه الأطراف.
لذا یمکن صیاغته فی الدراسة الحالیة على أنه: ظاهرة سلوکیة طبیعیة تعبر عن أحد أشکال الصدام الذی یحدث عندما یسلک فرد أو مؤسسة معینة سلوکاً من شأنه تحقیق أهدافها ومصالحها بشکل یمثل تهدید لأهداف ومصالح الأفراد أو الوحدات الأخرى ".
2- الصراع التنظیمی:
        یتسم الصراع فی التنظیمات الاجتماعیة بضرورة وجوده مادام هناک اختلاف أو تعارض بین أهداف الأفراد وتطلعاتهم, وأهداف الجماعات التنظیمیة داخل التنظیم الواحد, ومن ثم فإنه یکتسب صفة الشرعیة, "وکما قال برناردBarnard :  أن الترکیبة المفاهیمیة لحریة الإدارة فی بیئة متغیرة تتضمن فی صلبها أنماطاً اجتماعیة تتمیز بالتفاوض والتوتر والصراع "           (رمضان أحمد عید، 1997، ص 43). ومن هنا فالصراع التنظیمی هو ما یحدث بین وحدتین تنظیمیتین أو أکثر. فکما هو معروف أن أی منظمة تتکون من عدد من الوحدات التنظیمیة تساهم کل منها – بطریقة أو بأخرى فى عملیة تحویل المدخلات إلى مخرجات وذلک بدءاً من إمداد المنظمة فى حاجة إلى تعاون وتکاتف هذه الوحدات معاً حتى یمکنها تحقیق الأهداف الخاصة بها. ولکن لا یعنى هذا أن هذه الوحدات تنصهر معاً وتتحد أهدافها ومصالحها فى شکل أهداف ومصالح مشترکة، وإنما تکون لکل وحدة تنظیمیة أهدافها ومصالحها الخاصة التی تحاول تحقیقها ولو على حساب الوحدات الأخرى. ومن هنا یعرف الصراع التنظیمی بأنه "العملیة التی تسعى فیها وحدات نظام ما لتحقیق مصالحها على حساب مصالح وحدات أخرى"، ویعرفه بولندج (Boulding) بأنه وضع تنافسی یکون فیه أطراف الصراع مدرکین للتعارض فی إمکانیة الحصور على على المراکز المستقبلیة، ویرغب کل طرف فی الحصول على المرکز الذی یتعارض مع رغبة الطرف الآخر(محمود سلیمان العمیان, 2004 , ص، ص 363، 364). أو هو "عبارة عن التعارض الناتج عن تضارب الأهداف بین جماعة وأخرى"              (Gareth Jones ,1995,p500).
کما یعرف الصراع فى مجال السلوک التنظیمى بأنها الظروف التى یعمل فیها الأفراد أو الأقسام الموجودة فى إحدى المنظمات ضد بعضها بدلاً من العمل مع بعضها. " مما یکسب المنظمة قوة دینامیکیة لتتطور وتحسن من حالها حتى تثبت وجودها وتحافظ على مرکزها التنافسی" (محمود سلیمان العمیان، 2004، ص 374).
ویشیر القول السابق إلى أن الصراع التنظیمی أحد أنماط الممارسات الاجتماعیة للسلوک داخل المنظمة الاجتماعیة عامة, وهو ما یحدد أهم العناصر أو الأبعاد الأساسیة للصراع هى (رمضان أحمد عید، 1997، ص 44):
1-    تعارض أهداف الأفراد والجماعات فالنظم الاجتماعیة مؤلفة من جماعات مصالح, ولکل منها أغراضها الخاصة.
2-إدراک هذا التعارض لأن التغییر ملمح رئیس لتحلیل الصراع التنظیمی, وذلک أنه یمکن توقع التغییر إذا ما کان النظام الاجتماعی یتألف من مجموعة من القیم المختلفة.
3-اعتقاد کل طرف أن الآخر سیهدد اهتمامات الطرف الآخر، لأنالتفاعل بین هذه الجماعات المختلفة هو الذی ینتج عملیة الصراع من خلال محاولة إحدى هذه الجماعات تحقیق أغراضها على حساب الجماعات الاخرى.
4-وجود الحدث الذى یؤدی إلى التهدید .
       وتتضمن هذه الأبعاد للصراع التنظیمی الطبیعیة الدینامیکیة للنظم الاجتماعیة, وأنها تتألف من تجمعات أو مجموعات ذات مصالح خاصة تستهدف بالدرجة الأولى تحقیق أغراضها الخاصة, وتسعى دائما إلى مواجهة أیة قیم تنظیمیة لا تتفق مع أغراضها الخاصة. وهو ما یعنی اتجاهها – بإستمرار – إلى إحداث التغییر فی النظام الاجتماعی, وإعادة صیاغة القیم الحاکمة له مع قیمها الخاصة بها (رمضان أحمد عید، 1997، ص 44). وغالباً ما یکون السبب فی صعوبة تحقیق أهداف کلا الطرفین فی نفس الوقت هو عدم توافر الموارد التی یتصارع علیها الأطراف (موارد مالیة أو بشریة أو معلومات) ، أو رغبة أحد الأطراف فی الإستحواذ على الطرف الأکبر من تلک الموارد فی حالة توفرها.وبالإضافة إلى ذلک فإن الصراع غالباً ما یحدث فی الحالات التی یکون فیها عدم توافق بین مصالح الأطراف المختلفة مما یؤدی إلى ظهور الخلاف والصراع.
3- إدارة الصراع:
      لقد مرت الأفکار والدراسات المتعلقة بإدارة الصراع بتطورات عدیدة خلال القرن العشرین . فکانت البدایة مع حرکة الإدارة العلمیة حیث اعتقد رواد هذه المدرسة وعلى رأسهم فردریک تایلور بأن الصراع یشکل تهدیداً. وعلیه فإنه ینبغی تجنبه أو الإسراع فی حله، أما أصحاب مدرسة العلاقات الإنسانیة فقد ادرکوا حتمیة الصراع ونصحوا المدراء بتعلم کیفیة التعایش معه. بالرغم من هذا بقی الترکیز على حل الصراع کلما کان ذلک ممکناً. فی بدایة السبعینات أدرک المتخصصون فی السلوک التنظیمی بأن الصراع له نتائج إیجابیة وسلبیة واعتماداً على طبیعته وشدته، هذا المنظور قدم فکرة مثلت ثورة فی مجال الصراع التنظیمی لتلک المنظمات التی تعانی من قمة الصرا ع، کما تشیر الدراسات إلى أن الجوانب الإیجابیة للصراع تعتمد على الأسلوب الذی یستخدم فی إدارته، وأن أهداف الصراع تکمن فی جعله إیجابیاً ومفیدا بشکل دائم.         والفرق بین حل الصراع وإدارة الصراع أکثر من مسألة دلالة اللفظ کما یشیر إلى ذلک ,            (1978 Robbins ,) إلى أن حل الصراع یدل ضمناً على حالة : خفض أو القضاء – استبعاد أو إنهاء الصراع (حمید أنور أحمد، 2014، ص 33)، لذا فإن عدد کبیر من الدراسات التی تتناول موضوع التفاوض والمساومة والتحکیم والتوسط تقع ضمن فئة حل الصراع.
        وطبقاً لرأی رحیم وهو أحد أشهر المتخصصین فی موضوع الصراع التنظیمی فإن ما تحتاجه المنظمات المعاصرة هو إدارة الصراع ولیس حل الصراع أو إنهائه، فإدارة الصراع لیست بالضرورة أن تعنی تنما تتضمن وضع وتصمیم جنب أو تخفیض أو إنهاء الصراع وإنما إستراتیجیات کمیة على مستوى المنظمة وتطبیقیات من أجل التقلیل من الصراعات الضارة (السلبیة ( وتعزیز الوظائف البناءة والإیجابیة للصراع (Rahim, 2001, 208). وفی هذا السیاق یعرف (دیفیدلانج فورد، وبارشیر، محمود المشیقیح، 2000، ص 67) إدارة الصراع بأنها " الطریقة التی تستخدم فی إدارة الصراع أو الأسلوب الذی یتخذه الفرد فی أداء عمله، ویتأثر النزاع بین الأفراد بتوجیهات ومیول وأفکار ورغبة وطموح وأهداف الأطراف المشارکة ", ویعرف (سعود سعید السلمی، 2004، ص 11) إدارة الصراع        بأنها " الحالة التی یتم فیها تشخیص الصراع والتدخل فیه على المستوى الفردی داخل الفرد نفسه أو بینه وبین الآخرین أو على المستوى الجماعی داخل الجماعة نفسها،         أو بینها وبین جماعات أخرى", ویصف (Davidson & Wood,) إستراتیجیات إدارة الصراع بأنها " نشاطات معرفیة أو سلوکیة معنیة بالمهارة، والتی تختص باختیار أحد البدائل من بین البدائل المتاحة لکی یتم من خلالها التعامل مع متطلبات الموقف         الذی یعانی الفرد فیه الصراع" (محمد عبد الغنی محمد، 2004، ص 471),              ویعرفها (,2010, p11 (Francis بأنها " فن تصمیم إستراتیجیة ملائمة لتسویة النزاع وحل الصراع ".
       یتضح مما سبق عرضه من مفاهیم لإدارة الصراع, أن هذا النمط من الإدارة لا یبتغی القضاء على الصراع أو التخلص منه, ولکن الإقرار به ومعالجته لتحدید أسبابه, وتعرف أطرافه, واحتیاجاتهم أو رغباتهم الخاصة بهم, واستخدام التسویة الملائمة للتنسیق بین الاحتیاجات التنظیمیة الرئیسیة, والاحتیاجات الثانویة التابعة, وصولاً إلى تحقیق الفاعلیة التنظیمیة التی تستوعب احتیاجات التنظیم ککل کافة, وضمان استمراریة التفاعل بینه وبین بیئته الخارجیة بما تتضمنه من تغییرات متلاحقة. ولأن إدارة الصراع فی تعاملها مع الأفراد أو الجماعات داخل التنظیم, لا تقر أسلوب عمل واحد بوصفه الأمثل أو الأفضل لإدارة الصراع, بل هى تختار أسلوب العمل وفق طبیعة الموقف الإداری الذی تتعامل معه, وبما یتفق مع الأهداف التنظیمیة. وعلى ضوء ذلک تتعد أسالیب وإستراتیجیات العمل لإدارة الصراع وفی إطار الدراسة الحالیة فهى" الإجراءات التی یستخدمها الفرد فی المؤسسة التعلیمیة؛ من أجل حل الصراع وإدارته وذلک للخروج من موقف الصراع بأفضل ما یمکن, باستخدام الإستراتیجیة المناسبة لإدارة الصراع من بین الإستراتیجیات المتاحة والمناسبة.
ثانیاً: أهمیة الصراع فی منظمات العمل:
       إن الأنظمة البشریة لا یمکن أن تظل فی حالة ثبات ما دامت فی حقیقتها أنشطة اجتماعیة مفتوحة تتفاعل مع البیئة التی تعیش فیها، هذه البیئة التی من سماتها: النمو، والتوسع، وتضاؤل الفواصل والحدود المکانیة والزمانیة، وتحول المجتمع إلى قریة صغیرة، أهم معالمها التغییر التقنی السریع، والتضخم والتنوع والتعقد الهائل فی العملیات، والتطویر المستمر فی الأفکار والمفاهیم، وشدة المنافسة على الموارد، والتعارض بین الأهداف والمصالح، مما أدى إلى حالة أکبر من الغموض وعدم التأکد، واختلاف الأفکار والآراء والمعتقدات، ولهذا أصبح الصراع أمرًا وارداً وطبیعیًا؛ على اعتبار أن مقاومة التغییر أحد العوامل المسببة للصراع.
وإذا استطاعت هذه الصراعات التکیف مع البیئة الخارجیة، وتمکنت من رفع مستوى الرضا الوظیفی لدى العاملین فی البیئة الداخلیة، من خلال إدراک الأهداف الشخصیة والطموحات المستقبلیة، قد یکون دافعاً جدیداً للأداء المتمیز، فرضا الفرد عن عمله یحدث توافقاً نفسیاً واجتماعیاً لدیه لارتباطه بالنجاح فی العمل.
"فالمؤسسات الخالیة من الصراع تتصف بالسکون والرکود، وللخروج من هذه السلبیة القاتلة للمؤسسة وللعاملین یستثار أنواع من الصراعات" (مؤمن خلف عبد الواحد، 2008، ص 17)، لکن وجود الصراع بالقدر المعقول والمسیطر علیه یکون ضروریاً إذا أحسن الأفراد إدارته عن علم به وتخطیط مسبق له، ومن هنا تظهر أهمیة الصراع من خلال المزایا والفوائد التالیة:
1- تحفیز العاملین والمدیرین على التنافس الایجابی المثمر.
2- ایجاد فرص للتغییر والتحسین.
3- إکتشاف مسببات الصراع بحیث یسهل معالجتها عما لو کانت مجهولة.
4- إعادة تألیف مشاعر العاملین وتنسیق جهودهم فالتوافق والرضا مؤشر إیجابی محمود.
5- إشاعة الإیجابیة والتنافس بین الأفراد وفرص العمل.
6- ظهور واکتشاف مواهب وقدرات للإبتکار من خلال دعم مفهوم الصراع البناء بمعنى التنافس والتحدی لتقدیم أفکار وإبتکارات خلاقة نابعة من الحرص على مسیرة المؤسسة،             واملاً فی نیل حوافز وترقیات (أحمد مصطفی، 2000، ص 446) فی (مؤمن خلف عبد الواحد، 2008، ص 17). حیث یحقق الصراع التنظیمی وفقاً للمنظور الإیجابی Positive Perspective  بماأشار الیه بوندی (Pondy) بأن الصراع یمکن أن یحفز على الإبداع والتکیف وإلى اتخاذ قرارات أفضل نتیجة لتقدیم وجهات نظر عدیدة ومتباینة.
7- فضلاً عن ذلک فإن الصراع یعد ظاهرة صحیة من الناحیة السیکولوجیة النفسیةPsychologically والسوسیولوجیة الاجتماعی Sociologically حیث أنه صحی من الناحیة السیکولوجیة لأنه یسمح للأفراد بالتعبیر عن الاحباطات Frustrations ویمثل مجالاً للتنفیس عنها، ویکون صحیاً من الناحیة السوسیولوجیة لأنه یشجع على رفض الوضع الراهن والبحث عن ظروف تساهم فی التغییر الاجتماعی، ویعزو بعض المفکرین إلى أن الصراع یساهم فی إیجاد الظروف نحو الدیمقراطیة من خلال تشجیع وإحترام التنوع فی وجهات النظر، وکذلک فإن التوجهات الایجابیة نحو الصراع حذرت من المستوى الواطیء للصراع وأشارت بأن ذلک یقود إلى نتائج سلبیة منها إتخاذ قرارات غیر جیدة، أفکار قلیلة، اللامبالاة، الجمود.
إلا أن المستوى المنخفض والمستوى العالی للصراع أمر غیر مرغوب فیه حیث یؤدی إلى مستوى منخفض من الأداء مما یتطلب استخدام إستراتیجیات لإثارة الصراع فی الحالة الأولى، وإستراتیجیات لتقلیل الصراع فی الحالة الثانیة. أما عند مستوى الصراع المتوازن فیبلغ أداء المنظمة أعلى مستویاته، وأن الصراع فی هذا المستوى یکون مصدراً لتغییر الحاجات ویمکن أن یزید دافعیة العاملین نحو الأفکار الإبداعیة، أما عند غیاب الصراع فیعد إشارة لجمود العاملین وعدم مشارکتهم، وأن المنظمة تعیق عملیة التطور وطرح الأفکار الإبداعیة، أما زیادة حدة الصراع فقد تؤدی إلى تحطیم معنویات العاملین ومنعهم من إنجاز أعمالهم بکفاءة، فضلاً عن تأثیرها على التنسیق وبذلک فإن إدارة الصراع بالشکل الملائم لا تمنع فقط الأذى بل        یمکن أن تدعم جهود المنظمة للحفاظ على المیزة التنافسیة Competitive Advantage.  (أمل عبد محمد على، أکرم الیاسری، 2002، ص ص 124-125).
وما یعزز الأهمیة السابق الإشارة إلیها الأهمیة العملیة للصراع، حیث أشارت الجمعیة الأمریکیة للإدارة American Management Association فی إحدى دراساتها بأن المدیر یستغرق حوالی 20% من وقته فی معالجة وإدارة الصراع. وما توصلت إلیه إحدى الدراسات المیدانیة حول المواضیع التی تحتل الأهمیة الأکبر من قبل المدیرین فی برامج التطویر الإداری، أن عملیة إدارة الصراع إحتلت أهمیة أعلى من اتخاذ القرارات، والقیادة، ومهارات الإتصال (Robibins & Decenzo , 2001: 394). فی (أمل عبد محمد على، أکرم الیاسری، 2002، ص 119).
ثالثا : النظرة (الآثار) الإیجابیة والسلبیة للصراع التنظیمی: Functional and Dysfunctional Conflict
تختلف النظرة إلى آثار الصراع وفقاً للمدرسة التی ینتمی إلیها، ومن اللافت للنظر أن هناک کثیراً من وجهات النظر عن الصراع ، فمثلا هناک من یتصور أن تجاهل الصراع            (عندما تظهر بوادره) سیؤدى إلى إضعافه شیئا فشیئا، ومع أن التجاهل قد یفید أحیاناً إلا أنه قد یؤدى إلى عواقب وخیمة فی أحیأن أخرى. لذا یجب علینا أن نتفهم أسس الصراع حتى نستطیع توظیف إستراتیجیات التعامل معه فی الموضع الصحیح والوقت المناسب. هناک أیضاً من یعتقد أن "المواجهة" هى دائما أبداً عملا غیر محبب والأفضل أن لا نعبر عن مشاعر الغضب التی بداخلنا. مع أن المواجهة أو الصراحة إذا تم توظیفها فی القالب الصحیح ستکون مفیدة جدا فی حل کثیر من الصراعات.
فالصراع ظاهرة حتمیة مستوطنة فی أی تنظیم ویکتسب الشرعیة أحیاناً کما یقول أونز (Owens, 1995) وکیث ونیوستیرم (Keith & Newstrom ,1989) فهنالک مسح یشیر إلى أن 20% من وقت الإدارة یستخدم فی حل الصراع. فاعتماد الأفراد والجماعات على بعضهم فی تفاعلاتهم واعتماد اعمالهم على بعضها فی نظام اجتماعی دینامیکی متغیر، وفی بیئة متغیرة، یفرض وجود الصراع. غیر أن هذا الصراع لیس سیئاً أو جیداً فی طبیعته ولکن فاعلیة إدارته أو عدمها هى التی تقود إلى نتائج إیجابیة أو سلبیة للمؤسسة التی یظهر فیها (خالد العمری، 2005، ص 9). ویتفق (سوزان محمد المهدی، حسام إسماعیل هیبة، 2000، ص 221)، مع هذا حیث تشیر إلى أن عدم وجود صراع داخل المنظمة لا یعبر بالضرورة عن ظاهرة صحیة، بل من الواجب أن تحافظ الإدارة على قدر معین من الصراعات لاستغلالها لصالح المؤسسة.
أ‌)     النظرة السلبیة للصراع :
أنصار هذه النظرة هى النظریات الکلاسیکیة، والتی نظرت إلى الصراع على أنه انحراف Aberration فوفقاً للنظرة المیکانیکیة للمنظمات ورؤیتها على أنها نظم مغلقة، فإن الصراع لا یجب أن یوجد . ثم جاءت حرکة العلاقات الإنسانیة والتی کانت أکثر واقعیة فى نظرتها للصراع، حیث اعترفت بوجوده، إلا أنها على الرغم من اعترافها بوجوده، إلا أنها اعتبرته أیضاً إنحراف Aberration حیث یعتبره مایو (MAYO) بمثابة المرض للمنظمة. یبین         (حجیلة رحالی، 2012) أن وصول الصراع إلى مستوى عال قد یترتب علیه آثار سلبیة أکثر منها إیجابیة. وهذا ما أکده (عثمان حمود الخضر، 2012) أن الصراع إذ ما وصل إلى مستوى مرتفع فإن الأداء یبدأ فی التدهور.
یورد (سوزان محمد المهدی، حسام إسماعیل هیبة، 2000، ص 222)،            (مؤمن خلف عبد الواحد، 2008، ص 52)، (إبراهیم عبد الفتاح زهدی عیسى، 2009، ص 19) بعض الآثار السلبیة للصراع سواء على مستوى الفرد أو الجماعة وما یتبعها من سلوکیات الصراع فیما یلی:
1) السعى لحل الصراع قد یؤدى إلى الإهتمام بالمصلحة الشخصیة دون مصلحة الجماعة، حیث ترکیز الأفراد على الانجازات الفردیة أکثر من الانجازات الجماعیة، مما قد یؤدی إلى انخفاض روح الفریق والعمل الجماعی، وتدهور الأداء التنظیمی.
2) الصراع قد یهدم المعنویات ویهدر الوقت والجهد بدلاً من الإستفادة منه فی أنشطة نافعة مما یؤدى إلى نقص الفاعلیة والکفاءة.
3) الصراع قد یترتب علیه سیادة روح الشک وفقد الثقة وعدم التعاون بین العاملین، مما یؤدی إلى تباعد المسافات بین العاملین والمنظمة.
4)   شعور بعض الموظفین بالإحباط الإنهزام وعدم الرضا نتیجة عجزه عن إشباع حاجة أو تحقیق هدف تم بذل الجهد لإنجازه، فالإحباط یولد غضباً وکل یحطم نفسیة الفرد وینال منه، وقد یدفعه لترک العمل
5)   قد یلجأ أحد الأفراد إلى تغییر المعلومات وتحریفها، وبث الإشاعات المغرضة لإلحاق الضرر بالطرف الآخر، الفعل الذی یضر بالمؤسسة فی محصلته.
6)   تزاید العداء بین الجماعات المتنافسة، ویتم البحث عن نقاط الضعف والسلبیات لدیها بعیداً عن المهنیة والاخلاق.
7)   ضعف الإتصال على مستوى الأفراد والجماعات حیث ینعدم التفاعل مما یعبر عن إنعدام وحدة الجماعة.
8)   الرصد الدقیق لنشاطات الجماعة الأخرى ویصبح الشغل الشاغل لها حیث یتم مراقبة ومتابعة أنشطتها بحثاً عن أخطاء، مما یؤدی إلى إهمال متابعة الأعمال الوظیفیة والتخطیط لها.
وهنا یحذر (نبیل عبد المنعم محمد، 2003، ص 87) أن الآثار السلبیة للصراع إذا لم یتم إدارة الصراع بطریقة جیدة، أنه قد یسبب المتاعب، والإصطدام، وانتشار الإشاعات المضللة، والانتقادات وإیجاد جو من عدم الثقة، وانخفاض الروح المعنویة بین أطراف الصراع.
ب‌)          النظرة الإیجابیة للصراع :
یقول ستیفین روبنز(STEPHEN ROBBINS) أن النظرة البناءه للصراع أحلت محل النظرة المدمرة للصراع ویقول أن هذه النظرة اعترفت بأهمیة الصراع ومدى ضرورة وجود کمیة من الصراع المسیطر علیه Controlled داخل المنظمات . أما ROBBINS فیرى أن الصراع البناء یکون ضروری وذو قیمة للمنظمة فبدون الصراع، نجد أن المنظمة تواجه عدد قلیل جدا من التحدیات الجدیدة New Challenges ولا تولد أفکار جدیدة ن وتصاب باللامبالاة والرکود .
وهذه النظرة الإیجابیة للصراع یدعمها الفکر الإداری الحدیث ففی أحد البحوث الحدیثة التى أجریت على الإدارات العلیا والوسطى للمنظمات وجدت أن إدارة الصراع أصبحت وظیفة متساویة الأهمیة مع وظائف الإدارة الأخرى مثل التخطیط والتحفیز واتخاذ القرارات. ووجدت أن المدیرین ینفقون حوالی 20 % من وقتهم لإدارة الصراعات.
هناک آثار إیجابیة للصراع یوردها (سوزان محمد المهدی، حسام إسماعیل هیبة، 2000، ص 222)، (إبراهیم عبد الفتاح زهدی عیسى، 2009، ص 19) (زهیر بو جمعه شلابی، 2013، ص 123) فیما یلی:
1)     الصراع یُبرز الطاقات الکامنة والقدرات والاستعدادات التی لا تظهر فی الظروف العادیة.
2)     الصراع یساعد الفرد على البحث عن حل للمشکلة التی یتعرض لها ویساعد على تطویر الأفکار، والإتجاه نحو البحث عن أفکار جدیدة.
3)     الصراع نوع من الإتصال, وحل الصراع قد یساعد فی تفتیح ذهن الفرد وتنشیطه, والتفکیر الجید للوصول إلى الحل، و تحسین مستوى جودة القرار.
4)     الصراع یساعد على إشباع حاجات الأفراد خاصة الشخص العدوانی مما یعطی الفرد فرصة للتعبیر عن رأیه.
5)     الصراع یساعد على التعرف على معلومات وحقائق وخبرات جدیدة مما یدفع من عملیة الإبداع و التطویر ویحسن نوعیة الأداء الوظیفی.
6)     إدارة الصراع تعد مهارة تستهدف التغیر البناء والمنتج للأفراد مما یؤدی إلى زیادة الانتاجیة وزیادة النمو، ویحسن مستوى الالتزام التنظیمی.
إذن نخلص أن الإتصالات فى حد ذاتها لایمکن أن تؤدى إلى تغییر القیم والإتجاهات والأهداف الخاصة بالإدارات وإن کانت یمکن أن تعالج سوء الفهم بین الإدارات. أیضاً الإتصالات التى تؤدى إلى معرفة کل إدارة لأهداف وقیم واهتمامات الإدارات الأخرى یمکن أن تؤدى إلى الصراع، وکذلک الإتصالات المنعدمة بین الإدارات تؤدى أیضاً إلى الصراع. وبصفة عامة، یزداد احتمال الصراع عندما تزداد درجة اعتمادیة الإدارات على بعضها البعض، وعندما تزداد درجة عدم التأکد البیئى. أما من الناحیة التنظیمیة، فإن الصراع یزداد احتمال حدوثه فى المنظمة التى تزداد بها درجة التعقد التنظیمى، ودرجة الرسمیة والمنظمة التى بها نطاق واسع من الإتصالات والمنظمة التى بها درجة عالیة من اللامرکزیة .
رابعاً: مصادر أو أسباب الصراع التنظیمی فی منظمات العمل:
        إن المتمعن فی طبیعة مفهوم الصراع لابد أن یتعرف على أسبابه وکیفیة نشوئه وعلى أنواعه ومستویاته ونتائجه وهى کفایات اساسیة لا بد للإداری التربوی أن یتسلح بها فی ادارته للصراع على مستوى المدرسة أو الجامعة (خالد العمری، 2005، ص 10). ویرى        (علاء محمود الشعراوی، 2004، ص 97) "أن الصراع یحدث عندما یوجد الفرد بین قوتین – على الأقل – تدفعانه, وعلیه أن یختار أحدهما, کما یظهر الصراع عندما تختلف أهداف الفرد مع أهداف الآخرین, أو عندما یتنافس الفرد مع الآخرین, وتحدث الصراعات فی الأسرة عندما تختلف الاهتمامات, أو تختلف الأجیال فی ثقافاتها, أو حتى فی النسق القیمی لها", وهذه العوامل التی لها دور فی ظهور الصراع داخل المنظمة یمکن أن تکون بین فرد وفرد أو جماعة وجماعة أو بین أقسام متعددة ولکل حالة من هذه الحالات أسباب خاصة بها ، ولهذا فأسباب الصراع کثیرة ومتشعبة منها تداخل المهام، وغموض التشریعات، وتباین المصالح، ومعوقات الإتصال, وغیاب المعاییر, والتمییز داخل المؤسسة وغیاب العدالة, والإختلاف على المصادر المادیة والمالیة، والفروق الفردیة فی القدرات والخصائص السلوکیة للأفراد، والصراعات الکامنة التی لم تحل وغیرها الکثیر، وهذه الأسباب التی تعمل على نشوء الصراع داخل المؤسسة تتم فی أربعة مراحل هى (خالد العمری، 2005، ص 10):
- الاحباط (Frustration) وینجم عن شعور الفرد بأنه غیر قادر على تحقیق أهداف هامة بالنسبة له کالمنافع والمصادر المادیة والفنیة .
- التصور (conceptualization) وتلی هذه المرحلة مرحلة الإحباط حیث یحاول کل          طرف أن یفهم ویحدد المشکلة مع الطرف الآخر ویضع سیناریو وتصور لأولویاته وإستراتیجیة لحل المشکلة .
- السلوک (Behavior) الفعلی و یتمثل بالسعی والعمل لحل المشکلة فی ضوء التطور الذی حدده کل طرف وتتضمن هذه المرحلة التکتیک المستخدم من کل طرف للحل.
- النتائج (Outcome) تنتهى هذه المرحلة بإقرار الطرفین على حل مرضٍ للصراع لکلیهما أو ببقاء الصراع مستمراً وکامناً لیؤدی إلى صراعات أخرى .
         ومن هذه المراحل یحاول کل طرف إظهار آلیة دفاعیة للتعبیر عن عدم رضاه، من خلال جلب الإنتباه والتبریر والتعویض والإسقاط والعزل والعودة للماضی، والضغط، والتخیل، والسلبیة، والبحث عن طرف یحمله المسؤولیة.
ولهذا وجه البعض أن أسباب الصراع تظهر عندما توجد عوامل کثیرة تمثل مصادر للصراع مثل: سوء الفهم، إختلاف القیم والأهداف، اختلاف معاییر الأداء، إختلاف أسالیب العمل، إفتقاد التعاون، مشاکل السلطة، مشاکل المسئولیة، الإحباط، المنافسة على الموارد المحدودة، عدم الإلتزام بالقواعد والسیاسات، ضعف الإتصالات. ولقد قسم بوندی (Pondy) فی نموذجه عن الصراع مسببات الصراع الى:

مسببات تقع خارج سیطرة الوحدات المتصارعة مثل الاعتمادیة المتبادلة، عدم توازن السلطة، المشارکة فى الموارد العامة ، ..... إلخ ، حیث تعتبر هذه المسببات جزء من البیئة للوحدات المتصارعة وبالتالى تملک هذه الوحدات قدر ضئیل أو معدوم من السیطرة على هذه المسببات.
مسببات تقع تحت سیطرة الوحدات المتصارعة مثل معوقات وصعوبات الإتصال، عدم الرضا، إختلاف القیم والإدرکات ، ....... إلخ ، حیث تملک الوحدات المتصارعة قدر کبیر من السیطرة علیها .

فعن المسببات التی تقع تحت سیطرة الوحدات المتصارعة تم تقسیمها إلى محورین أساسیین کما یلی (مؤمن خلف عبد الواحد، 2008، ص ص 22-27):

أولاً: الأسباب التنظیمیة للصراع:
       وتتمثل هذه الأسباب بوجود هیاکل تنظیمیة ضعیفة أو عدم وجود هذه الهیاکل، مما یترتب علیه عدم وضوح الإختصاص والواجبات والمسؤولیات المعطاه لکل وظیفة. ومن هذه الأسباب ما یلی:
1- التنافس للحصول على الموارد المحدودة: قد یؤدی ذلک إلى صراع طویل الأمد، حیث یدور الصراع حول تقسیم هذه الموارد سواء على مستوى الأفراد أو المنظمات نتیجة الاعتقاد أن کل طرف احق بتلک الموارد من غیره وأنه الأکثر مصداقیة وشفافیة فی العمل.
2- غموض المسئولیة وعدم وضوح السلطة: بمعنى أنه کلما کانت المسئولیة محددة بوضوح فى المنظمة إما من خلال السیاسات الرسمیة أو عن طریق غیر رسمى أو الثقافة التنظیمیة المستقرة کلما قل وجود الصراع داخل المؤسسة.
3- نمط اتخاذ القرارات بالمشارکة: المشارکة فی اتخاذ القرارات مؤشراً جیداً إذا ما کان ضمن أطر التعاون والمصلحة العامة للمؤسسة، ویقوم على آلیات واضحة وأسس الإحترام المتبادل فیکون الصراع هنا صراع خیر لا معول هدم. أما إذا فتح باب التناقضات والاختلافات من خلال إدلاء الجمیع بآرائهم ومقترحاتهم فقد ینشأ صراعاً سلبیاً لا فائدة منه.
4- تعدد المستویات الإداریة: مرکزیة الإدارة تحتم المرور بکافة المستویات الإداریة ولا یخلو الأمر من تعمد البعض إخفاء بعض المعلومات حباً فی السیطرة والمحافظة على السلطة، وهنا تعتبر المعلومات مؤشراً یؤدی إلى بروز الصراعات.
5- تفاوت المعاییر المتبعة لتقییم الأداء وتحدید المکافآت: تکون الفرصة مهیأة للصراع بین الأقسام المختلفة فی المؤسسة الواحدة مما یؤدی سلباً على مصلحة العمل، فحینما یکون آلیة التقییم وتحدید المکافآت لا تتناسب وطبیعة العمل فی کل قسم.
6- اختلافات المدى الزمنی: إن اختلاف اداراکات المجموعة للوقت من حیث الإحترام والإلتزام بالأوقات المحددة للإنتهاء من إنجاز المهام یؤثر فی الأولویات التی تمنحها المجموعة للأعمال والأنشطة المختلفة. ومن هنا یبدأ الخلاف حیث الأنشطة الحرجة ذات الأولویة العالیة قد لا یعطی لها نفس الدرجة أو الأهمیة ناهیک عن الإهمال الذی قد یحدث من مجموعة أخرى عملها مرتبط مع المجموعة الأخرى وهو ما یترتب علیه نشوء الصراع بین المجموعات.
7- تعارض الادراکات: قد ینشأ الصراع داخل المنظمة نتیجة لاختلاف الادراکات حول بیئة العمل المحیطة نتیجة لاختلافات الأهداف العامة للمؤسسة.
ثانیاً: الأسباب المرتبطة بالعلاقات الشخصیة بین العاملین:
هناک أسباب أخرى مرتبطة بالشخصیة تلعب أیضاً دوراً بارزاً فی إظهار الصراع على مستوى الأفراد والجامعات والمنظمات وهى:
1- التفسیرات الخاطئة: أن التفسیرات الخاطئة وسوء الظن بالآخرین لأسباب النتائج السلبیة یمکن أن تلعب دوراً قویاً فى نشأة الصراع بل غالباً ما تعلب هذا الدور. وفى بعض الأحیان تؤدى هذه التفسیرات إلى وجود الصراع فى الحالات التى یکون من الممکن تجنبه فیها.
2- الإتصالات الخاطئة: فالأفراد یختلفون فیما بینهم فی فهم المعانی أو استقبالهم للمعلومات أو عدم کفایة المعلومات، لهذا یکون الإتصالات مع الآخرین فی بعض الأحیأن بطریقة تغضبهم ربما بدون قصد یترک شعوراً باللوم الهدام مما یولد شعوراً بالحاجة إلى الثأر والانتقام الذی یضع حجر الأساس لصراعات لا نهایة لها.
3- الواقعیة الساذجة: إن الاعتقاد السائد بأن وجهة النظر الشخصیة هى الصحیحة والتی تعکس الواقع بینما وجهة نظر الآخرین متحیزة وغیر واقعیة، ومتاثرة بنظریاتهم. هذا الشعور یجعل نقاط التلاقی بعیدة وتتسع الفجوة بین الأفراد والجماعات والمنظمات، الأمر الذی یجعل تحقیق الأهداف صعباً مما یعرقل العمل الجامعی وینشىء خیوط الصراع بینهم.
4- عدم الرضا الوظیفی: قد ینشأ عدم الرضا الوظیفی لأسباب مختلفة ویولد شعوراً بعدم التعاون واثارة المشاکل وضعف الانضباط وعدم الالتزام الأمر الذی یؤدی إلى نشوء الصراع.
5- المنافسة الخشنة غیر النظیفة: تقترن المنافسة غیر النظیفة بالوشایة للطرف الآخر أو تشویه الحقائق لدى الرئیس مما یؤدی حتماً لخلق شعور بالثأر والرغبة فی الإنتقام مما یکون سبباً لوجود الصراع السلبی داخل المؤسسة.
کذلک من الأسباب المرتبطة بالعلاقات الشخصیة ویمکن أن تکون سبب فی نشوء الصراع الفروق الفردیة فی الطباع والسمات حیث تجد بعض الأشخاص طموح، عدائی ومندفع، بینما تجد البعض الآخر معتدل، متسامح، متعاون، ونجد بعضهم یتسامح فی تقبل النقد والبعض الآخر لا یتقبل النقد، بالإضافة إلى التفاوت فی الخلفیات الثقافیة والاجتماعیة والتعلیمیة بین العاملین، واختلاف السن والقیم والاتجاهات والمعتقدات الفکریة.
أما عن المسببات التی تقع خارج سیطرة الوحدات المتصارعة، فقد أشار البعض الآخر إلیها فی أربعة عوامل تسبب الصراع هى (رمضان أحمد عید، 1997، 44):
1- الاعتمادیة المتبادلة والموارد المشترکة .
2- الاختلاف فى الأهداف والقیم والادراکات .
3- عدم التوازن فى السلطة .
4- الغموض .
1- الاعتمادیة المتبادلة والموارد المشترکةInterependecies And Shared Resources
تشیر الاعتمادیة إلى الوحدات إلى المدى الذى تعتمد فیه وحدتین أو أکثر على بعضها البعض للمساعدة فى أداء المهمة المکلفة بها. فهناک ( 3 ) مستویات من الاعتمادیة بین الوحدات هى:
* الاعتمادیة المشترکة Pooled Dependency
وتعنى أن الوحدات تعمل کل منها دون النظر إلى أداء أی منها على الرغم من الأداء الکلى یعتمد على أداء کل وحدة .
* الاعتمادیة المتتابعة Sequential Dependency
وتعنى أن وحدة ما لا تستطیع أداء مهامها إلا بعد أداء وحدة أخرى لمهامها .
* الاعتمادیة المتبادلة Reciprocal Dependency
وتعنى وجود علاقة قویة بین الوحدات بمعنى أن أداء کل وحدة یتوقف على أداء الوحدات الأخرى. وبالطبع تمثل الاعتمادیة المتبادلة فرصة لوجود الصراع بین الوحدات وعلى ذلک یمکن القول أن: تزاید فرصة وجود الصراع مع زیادة درجة الاعتمادیة بین الوحدات وذلک على الرغم من زیادة درجة التعاون مع زیادة درجة الاعتمادیة. أیضاً یزداد احتمال الصراع عندما تعتمد وحدتین على موارد مشترکة مثل الأموال، المعلومات، الأجهزة، حیث إذا لم تتفق هاتین الوحدتین على تخصیص هذه الموارد بطریقة مرضیة فإن الصراع سیحدث بینهما .
2- الاختلاف فى الأهداف والقیم والادراکات Differences in Goals - Values and Perceptions
الاختلاف فى الأهداف والقیم والادراکات توثر على الطریقة التى تنظر بها کل وحدة إلى البیئة الخاصة بها، فاختلاف القیم والادراکات ستؤدى إلى أن کل وحدة ستضع أهداف مختلفة عن الأخرى مما یؤدى إلى ظهور مشکلة تعارض الأهداف وعدم توافقها الأمر الذى یؤدى إلى أن تتهم وحدة إلى أخرى على أنها تعرقل تحقیقها لأهداف مما قد یزید احتمال الصراع بینهم.
3- عدم توازن السلطة Authority Imbalance
عندما لا تتوافق السلطة الحقیقة للوحدة مع مکانتها ومع المسئولیات التى تتحملها، فإن احتمال وجود الصراع سیزداد فعلى سبیل المثال، وجدSeiler فى دراسة لتحدید أسباب الصراع فى إحدى الشرکات أن إدارة الانتاج کانت تتلقى أوامر والتعلیمات من إدارة هندسة الانتاج التى تتکون من أفراد لاتزید مهاراتهم وقدرتهم عن مهارات الأفراد فى إدارة الانتاج، الأمر الذى ادى إلى حدوث الصراع بین إدارة الانتاج وإدارة هندسة الانتاج ، فى شکل نقد کل إدارة لأداء ومخرجات الإدارة الأخرى .
1-  الغموض Ambiguity
عندما یکون هناک غموض فى تعریف مجال عمل وحدة وفى تحدید مسئولیاتها فإن ذلک یزید من احتمال ظهور الصراع بین الوحدتین فالغموض فى تحدید أهداف الوحدات وفى تحدید مخرجات کل وحدة وفى تحدید الوسائل الملائمة لتحقیق هذه الأهداف ورفض الوسائل التى تتبعها الوحدات الأخرى مما یؤدى فى النهایة إلى الصراع بین الوحدتین التنظیمیة.
      یتضح مما سبق, أن أسباب حدوث الصراع التنظیمی تمثل الاختلاف بین الأفراد داخل التنظیم, و / أو الاختلاف بین الأفراد والجماعات, و / أو الاختلاف بین الجماعات المتعددة التی تمثل الوحدات التنظیمیة المتعددة داخل المنظمة. وهو ما یعنی أن التنظیم أیاً کانت تسمیته یتضمن صراعاً أو اختلافاً بین أفراده, سواءً فی انشطتهم, أو فی أهدافهم, أو فی علاقتهم,      ثم أخیرا فی القیم والمعتقدات التی یعتنقونها ویعبر عنها المستوى الثقافی کإطار مرجعی لممارساتهم السلوکیة.
مراحل عملیة الصراع وفق المنظور التنظیمی:
      الصراع بطبیعته عملیة دینامیکیة من الصعب وصفها فی عملیة ذات نقطة بدایة محددة ونقطة نهایة محددة. ومن الممکن فی بعض الحالات أن یمتد الصراع إلى فترات طویلة وأن یتحول من صراع بسیط مفهوم الأبعاد إلى نوع من الصراع المعقد غیر واضح الأبعاد، ویتفق مع ذلک ما قول (محمود سلیمان العمیان، 2004) "أن عملیة الصراع عملیة دینامیکیة تنشأ وتتطور عبر مراحل متعاقبة یمکن أن یطلق علیها دورة حیاة الصراع ولکن هناک اختلاف حول عدد هذه المراحل أو طبیعتها. ولکن الصراع یمر باطوار وسلاسل متعددة لا یمکن أن تظهر بدون مقدمات أو من العدم حتى وأن ظهر فجأة فهو نتیجة رواسب واختلافات وتفاعلات بین الأفراد والجماعات". وبهدف التعرف على دینامیکیة عملیة الصراع نتعرض لطرح المراحل التالیة للصراع على ضوء النموذج الأکثر قبولاً وانتشاراً فی هذا الصدد الذی اقترحه الکاتب لویس بوندی (Louis Bondy) ونموذج رحیم (Rahim) وذلک کونهما أکثر شمولیة وانسجاماً مع إستراتیجیات إدارة الصراع التی سیتم تناولها فی البحث فیما بعد ویتکون النموذج من خمسة مراحل هى:
1- مرحلة الصراع الکامن (الخامل): وهى المرحلة التى تتوافر فیها مسببات الصراع دون حدوثه. وهنا لا یترتب أی إدراک أو فهم أو إحساس بظهور الصراع ولکن تظهر بعض الحالات التی تؤثر على علاقة بعض الأطراف مثل التنافس على الموارد المحدودة أو الحاجة إلى استقلالیة وتشعب الأهداف.
ومن الأمثلة على ذلک المواقف التی یتنافس فیها اعضاء المنظمة على بعض الموارد المحدودة أو فی حالات الرغبة فی تحقیق أهداف متعارضة أو فی حالات وجود تعارض أو تناقض وظیفی. وفی کل هذه الحالات لا یطفو الصراع إلى السطح نظرا لانخفاض حدة الصراع أو عدم استعداد الطرفین لخوض عملیة الصراع، ولکنه یهیئ الفرصة المناسبة والارض الخصبة التی تسهم فی میلاد الصراع بشکل ضمنی لم یتبلور بعد للعلن، ولهذا یسمى ایضا بالصراع الضمنی (ماجدة العطیة، 2003).
2-      مرحلة إدراک الصراع (الصراع المدرک): تبدأ هذه المرحلة عندما یدرک أطراف الصراع أن هناک صراعاً مرتقباً سوف یحدث. وغالباً ما یبدأ عندما یلاحظ وجود تناقض أو تضارب فی المصالح والأهداف فی هذه المرحلة، فإن أول مؤشرات اداراک الصراع هى درجة تنشیط العلاقات بین الافراد، وأسلوب تعاملهم نتیجة للتفاعل الاختلاف أو تباین الأهداف لأن المشاعر تلعب دوراً رئیسیاً فی تشکیل الاتجاهات ورسم الصور الذهنیة السیئة، الأمر الذی یؤدی إلى ادراک أن هناک صراع، وبالتالی لا یکون هناک ما یستدعی بقاء الصراع حالة مستترة.
ویتم إدراک الصراع دون أن یکون هناک حالات سابقة، وهنا یقول بوندی ( Pondy) أنه على الرغم من وجود مصادر وأسباب الصراع، الا أنه قد لا یظهر حیث هناک عاملین یمکن أن یقللا من ادراک الصراع هما :
أ‌-    اتجاه الأفراد إلى اخماد الصراع لأنه یمثل تهدید بسیط لهم .
ب‌-    کثرة الصراعات التى تواجهها المنظمات ومحدودیة الوقت والطاقة اللازمة للتعامل معها یجعل العاملین یرکزون على بعض هذه الصراعات فقط .
من ناحیة اخرى، یرى بوندی (Pondy ) أنه فى بعض الأحیأن قد یتم ادراک الصراع على الرغم من عدم وجود مصادر له مثل حالات سوء الفهم بین الوحدات والذى یؤدى إلى ادراک الصراع. لذلک تشیر (ماجدة العطیة، 2003) أن المعلومات تلعب دوراً رئیسیاً فی تغذیة صور ومدرکات الصراع حین تنساب عبر قنوات الإتصال المتاحة، وقد تشوش المعلومات، وقد تنقل بشکل غیر دقیق.
3- مرحلة الشعور بالصراع (الصراع المحسوس): هى المرحلة الأکثر تقدماً عن سابقاتها حیث یبدأ فیها أطراف الصراع الشعور بالظواهر والمؤشرات الدالة على بدء الصراع الفعلی بین الأطراف المختلفة. وبمعنی آخر هى المرحلة التى یترجم فیها الصراع المدرک إلى مقدمات للصراع الواقعی أو الفعلی. حیث تتولد اشکال من القلق والتوتر على المستوى الفردی والجماعی، وهنا قد تعتبر مرحلة النوایا فقد یظهر الصراع بسبب نوایا خاطئة أو سوء فهم نتیجة لمنافسة ما على هدف واحد (محمود سلیمان العمیان، 2004).
4- مرحلة إظهار الصراع (الصراع الواقعی أو العلنی): وهى مرحلة استخدام السلوک فی اظهار الافعال وردود الافعال المترتبة على وجود الصراع فهى محاولات للتعبیر عن النوایا        (ماجدة العطیة، 2003). وهنا یمکن ملاحظة أن السلوک الصادر عن کل طرف         یدل على ظهور مشکلة متصارع علیها، ومن أمثلة ذلک الهجوم أو الانسحاب أو       تقدیم التنازلات أو اللامبالاة وکل الوسائل الدفاعیة الممکنة ( حسین حریم، 2000) فی (مؤمن خلف عبد الواحد، ص 45). وفی هذه المرحلة تبدأ أطراف الصراع فی التفکیر فی إنهاء أو حل الصراع. ویعد الصراع العلنی هى أکثر الحالات المعروفة عن مراحل الصراع سواء أکان سلوکیاً أو لفظیاً.
5- مرحلة ما بعد الصراع: هى المرحلة التى تعکس طبیعة العلاقة بین الأطراف المتصارعة فی مرحلة ما بعد انتهاء الصراع. "وفی کثیر من الأحیان یمکن أن تتوصل أطراف        الصراع إلى حل دائم وعادل للصراع خاصة فی الحالات التى تتساوى فیها مصادر قوة الأطراف المتصارعة، مما یؤدی إلى زیادة التعاون الوظیفی بین الأفراد والجماعات" (محمود سلیمان العمیان، 2004)، وفی أحیان أخرى یصعب التوصل إلى مثل هذا الحل الدائم العادل، ویتم بدلا منه التوصل إلى حلول مؤقتة لحین استجماع القوة لاستکمال الصراع.
وهنا یشیر بوندی (Pondy ) إلى آثار ذلک بأن الصراع إذا تم معالجته بشکل        یحقق رضاء کل الأطراف المتصارعة فأنه قد یصبح أساس للعلاقات التعاونیة بین هذه الأطراف .على الجانب الاخر، إذا تم اخماد الصراع فقط دون حله أو معالجته فإن معنى ذلک أن مصادر الصراع مازالت موجودة ویمکن أن تتفاقم وتنفجر ویصبح الصراع أکبر مما        کان علیه وستتضاعف آثاره السلبیة. ولهذا حذر (شوقی ناجی جواد، 2000) فی            (مؤمن خلف عبد الواحد، ص 46) أنه کلما تفاقمت الامور وازدات سوء فإنه یتطور لصراع هدام، حیث یسعى کل طرف من الأطراف إلى الإیقاع بالطرف الآخر حتى لو أدى ذلک لتدمیره تماماً على کل الأصعدة الشخصیة والعامة.
نموذج رحیم لمراحل الصراع: Rahims stages of conflict
       طــور (Rahim, 2001) نموذجه بناءاً على دراسات وأعمال متنوعة لعدة باحثین فی هذا المجال، ویتألف هذا النموذج من خمس مراحل یمکن بیانها کما یأتی:
المرحلة الأولى – ظروف ما قبل الصراع Antecedent Condition: وتتضمن الظروف المتواجدة ما قبل الصراع بین الأطراف والجماعات وتتمثل بالسلوکیة، الدیمغرافیة، والهیکلیة، وهذه الظروف قد تؤدی إلى نشوء الصراع.
المرحلة الثانیة – التغیرات السلوکیة Behavioral Changes: وتحدث عند نشوء الصراع والتی تشیر إلى السلوک العدائی (المتشدد) المرافق للأطراف المتعارضة، ویتوجه اهتمام المجموعة من إنجاز الأهداف Goal Accomplishment إلى الفوز Wining، ویبدأ کل طرف أو حزب فی هذه المرحلة بالنظر إلى الطرف الآخر المعارض کعدو، وعندما یصلوا إلى حالة التطرف فی تفاعلهم ینتقل الصراع إلى المرحلة الثالثة.
المرحلة الثالثة – تشکیل الهیکل Structure Formation: حیث یلجأ الأفراد إلى الاعتماد على القوانین واللوائح والإتصالات المکتوبة واستخدام الألقاب الرسمیة أو بعبارة أخرى یصبح الصراع مؤسسی Institutional conflict
المرحلة الرابعة - عملیة القرار Decision Process: وتبدأ فیها الأطراف إحلال العملیات أو الهیکل فی صنع القرارات بدلاً من الطرائق المعتادة، مثال ذلک الصراع بین الإدارة والعاملین غالباً ما یحل من خلال التفاوض Negotiation أو قد یتم اللجوء إلى أطراف أخرى        لحل الصراع.
المرحلة الخامسة – ما بعد الصراع Conflict Aftermath: وفیها قد یتم الوصول إلى حل یرضی الأطراف أو قد یشعر أحد الأطراف بالخسارة، وهذا ما یؤدی أیضاً إلى صراع کامن.
وهنا، یمکننا القول أنه فی کل مرحلة من مراحل الصراع فإن الضرورة تستدعی معالجة الصراع من خلال استخدام الإستراتیجیات التی تتلاءم مع المواقف التی تسبب الصراع والعمل على الانتفاع من آثاره الإیجابیة قدر الامکان بما یحقق فاعلیة المنظمة، وإجراء التغییرات الضروریة أن تطلب ذلک فی الهیکل والإستراتیجیة والتکنولوجیا وغیرها.
أنواع الصراعات داخل منظمات العمل:
اشارت (ماجدة العطیة، 2003) "أن نتیجة للاختلافات المتزامنة، والاقدام والاحجام على سلوکیات معینة یمارسها الفرد تظهر اشکال ومستویات الصراع المتنوعة فمنها الوظیفی وغیر الوظیفی، وکذلک على مستوى الفرد نفسه وعلاقته مع الاخرین، وکذلک العلاقات داخل الجماعات والمنظمات...الخ".
وهنالک اختلاف فی تصنیف أنواع الصراع حسب الأساس الذی اعتمد فی التصنیف . فیصنف رحیم ( Rahim, 2001) الصراع حسب مصادره أو أسبابه فی عشرة أنواع هی: الصراع العاطفی ، الصراع المادی ، وصراع المصالح ، وصراع القیم ، وصراع الأهداف ، والصراع الواقعی أو غیر الواقعی، والصراع المؤسسی أو غیر المؤسسی، والصراع الجزائی ، والصراع الوهمی ، والصراع المزاح. بینما یصنف ستیرز (Steers, 1991) الصراع حسب محتواه إلى اربعة أنواع رئیسیة هی: صراع الاهداف، والصراع الفکری (Cognitive) والصراع العاطفی (Affective) والصراع السلوکی (behavioral) (خالد العمری، 2005، ص 10).
أما (خالد العمری، 2005، ص 10) فیصنیف الصراع حسب مستویاته فی التنظیم الى: الصراع داخل الفرد (Intra personal) والصراع بین الأفراد (Inter personal) والصراع داخل الجماعة (Intra group) والصراع بین الجماعات (Inter group). وفیما یلی تصنیف لهذه الأنواع من الصراعات وفقاً للمستویات المختلفة الدارجة فیها.
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]الصراع وفقاً لمستواه: أن الصراع داخل المؤسسات وفقاً لمستواه یأخذ اشکالا عدیدة قسمها المفکرون والکتاب الى: صراع داخل الفرد، بین فردین، داخل المجموعة بین المجموعات، على مستوى المنظمة بین المنظمات، على مستوى الدول، وفیما یلی شرح کل نوع.

[/list]

· الصراع الفردی أو الداخلی Internal Conflict :

وهو اضطراب داخل نفس الشخص قد یکون بسبب تعارض أو التناقض بی أهدافه أو خبراته أو رغباته مع منظومة القیم المترسخة داخله، أو نتیجة تناقضات الفرد مع الأدوار المطلوبة منه. لکل ذلک تأثیر على سلوک الفرد وعلاقته بالعمل. وهذا ما اکدته دراسة           (سوزأن محمد المهدی، حسام اسماعیل هیبة، 2000) "أن الاحباطات التی یعیشها الفرد سیکون لها اثرا سلبیاً على أداء الفرد وقدرته الانتاجیة ودرجة رضاه عن العمل وتعاونه مع زملائه" ولهذا الصراع درجات : فی حالاته المتوسطة قد یعانى صاحبه من الصداع أو آلام بالبطن أو العضلات (شکاوى طبیة وهمیة) . وفی حالاته الحادة یعرقل صاحبه عن الحیاة الطبیعیة وقد یدفعه إلى التفکیر فی الانتحار. أما الحالات الخفیفة فهى شائعة وقد تکون فی داخل أی منا دون أن نتنبه إلى ذلک. وعموما هناک دلالات إذا أدرکناها ربما ندرک إذا ما کان هناک صراع داخلی نمر به أم لا. من هذه الدلالات مثلا: شعورک بأنک أصبحت عصبى عن ذی قبل، أو عن ما تتمنى أو تحب أن تکون علیه. أو ربما تشعر أن اختیاراتک فی الحیاة أصبحت محدودة. وربما تجد نفسک کثیر الشکوى والتذمر من الأوضاع حولک. أو ربما تجد فی نفسک الحماس للقیام بعمل ما، وبعد أن تبدأ یفتر الحماس وتجد نفسک غیر قادر على مواصلة العمل کل هذه أعراض تنم عن وجود صراع ما داخلک.
وفی هذه الحالة من الصراع قد یلجأ الأفراد لوسائل إیجابیة لمواجهة الصراع هى:
-       السمو : یقوم الفرد بتغییر دوافعه السلبیة إلى دوافع إیجابیة.
-       التعویض : یحاول الفرد أن یعوض النقص فی قدراته ومهاراته من مجال إلى مجال آخر.
أو وسائل سلبیة لمواجهة الصراع تتمثل فی:
-       الإنسحاب : تجنب کل مصادر الصراع داخل المنظمة.
-       التبریر : إعطاء تبریرات مقبولة اجتماعیاً.
-       الاسقاط : إلقاء اللوم على غیره من الأفراد.

· الصراع بین الافراد:

       یبین (Kondalkar,2007) فی (على رحمه راشد، 2017، ص 206) "بأنه ینشأ هذا النوع من صراع بین شخصین أو أکثر من نفس المجموعة أو من مجموعتین مختلفتین، وهو من أکثر اشکال الصراع شیوعاً من بین أنواع الصراع المعروفة، ویظهر بسبب الخلاف حول غایات وأهداف المنظمة، ویزداد نظراً للاختلاف فی الرأی بین الأفراد وعندما لا تقوم القضایا على الحقائق"، بالإضافة إلى أن هناک احتیاجات نفسیة داخل کل واحد منا تم الاعتداء علیها حتما فکل شخص یحتاج الى:
-       سماع الثناء على عمله أو تفکیره . لذلک التقلیل من شأن من أمامک وإحباطه بشکل دائم سیؤدى إلى إذکاء الصراع داخله.
-       الشعور باحترام داخلی لذاته، فإذا أکرهت بسلطتک شخصا ما على عمل من شأنه أن یجعله یفقد احترامه لذاته فحتماً سیتولد الصراع.
-       الشعور بالسلام الداخلی والأمن، لذلک إذا شعر الإنسان بالتهدید فلابد أن یبدأ الصراع.

· صراع الجماعات:

یشیر (العدیلی، 1993) فی (مؤمن خلف عبد الواحد،2008، ص 36) أن هذا النوع من الصراع ینشأ بین الجماعات التی داخل المنظمة الواحدة لاختلاف بین وجهات النظر، والتی تظهر عندما تتفاعل الجماعات فیما بینها. فعند محاولة أحد الوحدات داخل التنظیم تحدید الواجبات والأنشطة للوحدات الأخرى مثل الصراع حول اقتسام المیزانیة، أو نتیجة تداخل الاختصاصات والتخبط الإداری مثل الصراع بین الأقسام فی بعض الکلیات، أو بین تخصصات متشابهة فی کلیات مختلفة أو بین الطلاب والمدرسین فی المدارس، الخ.

· الصراع المؤسسی (بین المنظمات):

لا یکاد یختلف الصراع المؤسسی عن الصراع بین جماعات العمل نفسها، ولکن یمکن الاختلاف فی المدرکات والأهداف وسبل تحقیقها فضلاً عن الظروف الخارجیة المحیطة بالمنظمات والمشکلات الناجمة عنها کمحدودیة الأسواق المتاحة للاستثمار واحجامها، والتنافس على زیادة الحصة السوقیة والقدرات الشرائیة المتباینة والمتاحة للافراد، وکذلک التنافس على الموارد وخاصة المالیة بین منظمات الاعمال المختلفة، إضافة إلى العوامل الاقتصادیة والاجتماعیة والثقافیة والتی غالباً ما تحمل بین ثنایاها اثار متعددة لخلق الصراع ولتحقیق أبعاده بین المنظمات المختلفة (خضیر کاظم حمود، 2002، ص 149).

· الصراع المجتمعی Societal Conflict:

یحدث بین طوائف اجتماعیة مختلفة مثل طبقة الملاک والمستأجرین، الصراع الطائفی، أو الصراع بین الأحزاب السیاسیة... الخ.

· الصراع الدولی International Conflict:

الموجود بین الدول مثل الصراع على الحدود السیاسیة أو مناطق الثروة فی العالم ... الخ .
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]الصراع وفقاً لاتجاهاته: هو الصراع الذی ینشأ بین الوحدات الإداریة داخل المنظمة، ویأخذ شکلین رئیسیین هما: الصراع الرأسی، والصراع الأفقی.

[/list]

الصراع الأفقی: یحدث هذا الصراع بین وحدتین أو إدارتین أو العاملین فى نفس المستوى التنظیمی بسبب عدم مقابلة إدارة ما لاحتیاجات ومتطلبات الإدارات الأخرى .
· الصراع العمودی أو الرأسی: یحدث هذا الصراع بین جماعات أو وحدات إداریة تنتمی إلى المستویات التنظیمیة المختلفة. مثال: ما یحدث بین المدیر (الإدارة العلیا) وتابعیه (الإدارة الدنیا) فی العمل الذی لا یتفقون على طریقته المناسبة لتحقیق الأهداف (على رحمه راشد، 2017، ص 206).

[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]الصراع وفقاً لنتائجه أو تأثیره: الصراع الإیجابی، والصراع السلبی.

[/list]

الصراع الایجابی: یعنى المواجهه بین جماعتین أو أکثر بما یؤدى إلى تعزیز أو تدعیم الأداء، وإلى دعم التغیرات الایجابیة ومحاولات التکیف وجهود الابتکار، فعندما تغلب المصلحة العامة على المصلحة الذاتیة عن طریق تطویر التنظیم وتغییر العلاقات السائدة فیه، بهدف تولید أفکار جدیدة وحث الأفراد لتحقیق مستویات أعلى من الأداء ولذلک لابد من زیادة وتیرتها من خلال:

- شحذ الهمم وزیادة الإبداع، توضیح أو تفسیر الأفکار.
- زیادة فهم المسائل المطروحة.
- تحسین القواعد الأساسیة للتعامل داخل فریق العمل.
ومن صوره مبادرة العاملین بتقدیم أفکار ومقترحات ووجهات نظر متباینة ومتعارضة مع المدیر أو مع زملائهم، تقدیم الأفکار والمقترحات الموضوعیة التی تهدف إلى تطویر إجراءات العمل وسیاساته وخططه وزیادة إنتاجیة المنظمة. القیام بمضاعفة العمل والإنتاج للفوز بجوائز وترقیات وحوافز مادیة ومعنویة. شیوع روح المنافسة وسیادة روح العمل الجماعی التعاونی بین العاملین حتى فی ظل اختلاف الرأی وتعارضه مع الطرف الآخر.

الصراع السلبی: وهو أى مواجهه أو تعامل تتم بین الجماعات ویترتب علیه إحداث الفوضه فی التنظیم وإعاقته عن تحقیق أهدافة، ومن صور الصراع السلبی:

- بذل الجهود لتحقیق المکاسب الفردیة.
- عدم تشجیع التعاون.
- الإنعزالیه حیث یعمل الأفراد أو الجماعات على تحقیق أهدافهم فقط.
- خلق الضغوط غیر الضروریة.
- العمل على تحقیق الأهداف الخاصة بالجماعات.
- الإضرار بالأطراف المتنازعة، مما یؤدى إلى إنهیار المؤسسة.
والصراع السلبی یحدث عندما تغلب المصلحة الذاتیة على المصلحة العامة مما یؤثر على تماسک الجماعة وتفاعلها وتحقیق أهدافها، ومن اآلثار السلبیة للصراع ما یکون مدمر فیجب الحد منها ومکافحتها. حیث یشیر (محمد ترکی البطاینة، 2014، ص 188) أن هذا النوع من الصراع یعیق الأداء وتحقیق الأهداف وقد یؤدی إلى هدر المرارد ویولد عدم الرضا لدى الافراد.
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]الصراع من حیث التنظیم:

[/list]

الصراع المنظم: وهذا یظهر التعبیر عن الأفعال التی تتطلب العمل والتضامن الاجتماعی.
الصراع غیر المنظم: وهو ما یتم به استخدام أشکال سلوکیة مثل الشکاوی والتذمر وترک العمل.

[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]الصراع من حیث التخطیط : الصراع الإستراتیجی ، والصراع غیر المخطط.

[*]الصراع على مستوى الوظیفة: الوظیفی، وغیر الوظیفی.

[/list]

الصراع الوظیفی: ینتج عند تطابق الأهداف لطرفین داخل التنظیم أو على مستوى المنظمات وذلک بهدف تحسین الأداء الوظیفی وتطویره.
الصراع غیر الوظیفی: هو نتیجة للتفاعل بین طرفین مختلفین فی الأهداف والحلول بشکل یترتب علیه تخریب وعرقلة نجاح المنظمة فی تحقیق أهدافها.

إدارة الصراع التنظیمى فی بیئات العمل  Management Of Conflict
     تعتبر مهارة إدارة الصراع من أهم المهارات التی یجب تنمیتها عند المدیرین والأفراد وذلک لتحقیق ما یلی:
-       للحصول على التغییر البناء وإدارته.
-       للمساعدة فی معرفة وتفهم الاختلافات فی قیم وثقافة الأفراد والمنظمات.
-       لتنمیة إدارة فریق العمل.
        ویتفق مع ما ذکرته (شرین نایل المحمدی، 2004، ص90) أن من ضمن مهارات إدارة الصراع خفض المنافسة عن طریق التعاون بروح الفریق الواحد, بعیدًا عن العدوانیة. ولذا فإن الهدف الأساسی من إستراتیجیات إدارة الصراع هو مساعدة الناس لکی یکونوا منتجین ومتسامحین, وغیر عدائیین ولدیهم القدرة على التحمل (Michael Szporluk, Scott Dubin, 2006, p2)، وهنا یعنى بإدارة الصراع أنه لا ینبغی العمل على التخلص نهائیاً من الصراع بل العمل على تعظیم عائده الإیجابی وتخفیض تکالیفه. ویؤکد ذلک ما أشار إلیه (تمیم عبابنة، 1995، ص 39 ) أن إدارة الصراع لا تعنى حل الصراع ؛ ذلک لأننا لکی نحل الصراع ینبغی أن نقلل هذا الصراع أو نزیله تماماً, ولکن إدارة الصراع تتطلب بدء تشخیص الصراع لکی یتم من خلال التشخیص تحدید حجم الصراع, لکی یتم التعاون مع هذا الحجم المتوفر لدى الفرد, فقد لا یکون الصراع موجوداً أصلاً فیتم التدخل لإیجاده بالقدر المناسب أو تقلیله أن کان أکثر من اللازم, ویرى ( ( Gregorio,B, 2003, p158 أنه عندما تتعدد الخیارات فلابد أن یوجد خلاف أو تعارض ومثل هذه الاختلافات عندما یتم التعامل معها بشکل صحیح , فإنها تؤدی إلى حلول أکثر فاعلیة وأکثر إبداعًا , أما عندما یتم التعامل معها بشکل سیء فإن الناتج سیکون عدم الرضا, ویرى (علاء محمود الشعراوی، 2004، ص 84) أن اضطراب السلوک یمکن أن ینتج عن الطرق التی یتناولها الفرد لمشکلاته, وإدارة مواقف الصراع التی یتعرض لها, فانسحاب الفرد من المشکلات وعدم مواجهتها من العوامل التی تزید من توتره, والفرد الذی یعانی من القلق أو الاکتئاب قد یستخدم طرق الانسحاب أو التنازل عن حقوقه, أما المتمرد أو الذی یمیل للعنف فقد یستخدم کل منهما القوة للسیطرة على الآخرین والتحکم فیهم, بینما یمیل الأسویاء إلى التعاون لحل المشکلات, وقد یستخدمون طریقة التوفیق عندما تتفق أهدافهم مع أهداف الآخرین.
      ویمکن تحدید أربعة أنواع من التفاعلات التی تدخل فی تشکیل السلوک الوظیفی تتراوح ما بین الاهتمام بالذات والاهتمام بالآخرین:
-       نکران الذات: أی قیام الفرد بصورة مستمرة بتقدیم المساعدة للآخرین دون الانتظار للحصول على مکافأة.
-       التعاون: أی العمل فی اتجاه واحد لکی یعود بالمنفعة على الطرفین.
-       المنافسة : یظهر عندما یکون هناک تنافس بین فردین أو مجموعتین عن رغبة منهما فی إنجاز هدف ما، أو نتیجة للتنافس على بعض الموارد.
-       الاختلاف: ینتج عن عدم مطابقة الأهداف للطرفین ویغلب التصرف هنا بسلوک یتصف بالمقاومة والاعتراض.
      اما طبیعة العلاقة بین الأفراد فى نموذج بوندی (Pondy)، حیث تم التمیز بین نوعین من العلاقات کما یلی:
( أ ) علاقة تکامل .
(ب) علاقة توزیع .

	علاقة التکامل	علاقة التوزیع
القرارات	ترکز على حل المشکلات ، والتبادل الحر للمعلومات	ترکز على تعریف المعلومات والمساومة
التفاعل	مرن ، مفتوح	صارم ، رسمى
الاتجاهات نحو الوحدات الاخرى	ایجابیة ، تتسم بالصداقة	سلبیة ، تتسم بالشک
	علاقة التکامل	علاقة التوزیع

وعلى ضوء ذلک قدم هاریجل أسلوباً لإدارة الصراع یعتمد على هذین العنصرین :
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]التوزیع: أی أن یکون أحد أطراف الصراع على علم بأن مقدار ما سیکسبه أحدهم یکون على حساب خسارة الطرف الآخر .

[*]التکامل: فیکون نتیجة حساب الأطراف أن کلاً سیحقق مکسباً وهذا العنصر یؤدی على تحقیق الرضا أکثر.

[/list]
        لذا تتعدد الخصائص السلوکیة لإدارة الصراع وفقاً لنوعیة السلوک المتبع من أطراف الصراع (محمد عبد الغنی محمد، 2004، ص ص 98-100):
1- الأسلوب التعبیری (المعبر) : الشخص المعبر هو ذلک الفرد الذی یتصف بالبصیرة والحیویة ومن الممکن أن یکون هذا الشخص مناورًا وقابلاً للإثارة، وسریعًا فی تحرکه وقراراته تلقائیة, ولا یهتم بالحقائق والتفاصیل، ویعیش منخرطاً ومتعایشاً مع الناس, ومثل هؤلاء الأشخاص یتمیزون بالقدرة على التأثیر وإقناع الآخرین والقیادة وحب الناس وحب القیادة, کما یحبون أن یصفق الآخرون دائماً لهم، ویحب الشخص المعبر التفاعل مع الآخرین، ولکن عندما تحاول الوصول معه إلى اتفاقیة فأنه یحتاج التأکد من تفهم کل التفاصیل وتلخیص کل شیء کتابة حتى لا ینسى شیئًا.
2- الأسلوب الاندفاعی : الشخص المندفع غالباً ما یکون صارمًا مع الآخرین ویصدر قرارات سریعة, ومن صفاته أنه موجه نحو الإنتاجیة، ومولع بالنتائج الأساسیة، وبالتالی فهو یکون عنیدًا وغیر صبور ومتشبسًا برأیه, وهو یجاهد للسیطرة على الآخرین والتحکم فی المواقف، ویدخل معظم الأفراد من الخلفیات الثقافیة المختلفة ضمن هذه الفئة، ولکی تکون العلاقة منتجة مع الشخص الاندفاعی؛ فإننا نحتاج إلى تنظیم وکفاءة فی التعامل معه، کما یجب أن تکون العلاقة معه علاقة عمل, ولکی نؤثر على قراراته علینا أن نقدم له خیارات ونترکه یصل إلى نتائج .
3- الأسلوب التحلیلی (المحلل) : الشخص الذی یستخدم الأسلوب التحلیلی یتصف بالمثابرة وحل المشکلات بشکل نظامی، وعادة ما یکون ناقضًا للأمور التی تحدث حوله، ویصعب إرضاؤه حیث یرید أن یکون کل شیء صحیحًا، وهذا ما یجعله یعتمد بشدة على البیانات، وتمیل أفعاله وقراراته إلى الحذر الشدید وهو یفکر قبل أن یتحدث حتى یتأکد أن کل ما یقوله صحیح, ولکی تتوافق مع هذا الشخص المحلل یجب علیک أن تکون منظمًا ومستعدًا بالتحضیر الکافی للموضوعات التی تناقشها معه .
4- الأسلوب الودود : عادة ما تکون درجة الاستجابة عالیة عند الشخص الودود, وهو غیر منحاز بالنسبة لذاته نسبیاً، وهو شخص ُیعتمد علیه وأحیاناً ما یبدو کثیر الشکوى، رقیق القلب ومیالاً للقبول والإذعان, وهو بطئ فی اتخاذ أی فعل أو إجراء, وهو یحب أن یعرف رأی الناس قبل أن یتخذ أی قرار, ولا یحب الشخص الودود الصراع بینه وبین الأشخاص الآخرین, ولذلک أنه دائمًا یقول ما یجب أن یسمعه الغیر بدلا من أن یقول ما یدور فی عقله بصورة صریحة, والأسلوب الودود یختلف عن الأسلوب الاندفاعی حیث أن الشخص الودود یعترف بوجود من هو أعلى منه، أما الشخص الاندفاعی فیتصرف کما لو کان الرئیس, وعلینا فی حالة الشخص الذی یعتمد فی تعامله مع الآخرین على الأسلوب الودود أن ندعم مشاعره, وُنظهر له الاحترام کشخص یجب تقدیر, ومن الأفضل أن تغلب على علاقتنا به الشکل الودی وغیر الرسمی.
ولقد تناولت العدید من الدراسات المیدانیة والنظریة أسالیب وإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی بین الأفراد : إستراتیجیات إدارة الصراع بین الأفراد (الشخصی)                ما بین المرؤوس والرئیس مثلاً یعتبر ملموساً ومفهوماً للأفراد، ولأنه یحمل فی              ثنایاه تعزیز الصراع البناء وامتصاص الآثار السلبیة للصراع الهدام أو السلبی. وحیثیشیر (Wright & Noe, 1997: 683) فی(امل عبد محمد علی، اکرم الیاسری، 2002، ص ص 125-126 ) أن النظریات التقلیدیة اعتمدت على وسائل محدودة منها، السلطة أو القوة فی مواجهة الصراع وتقلیل حدته بناءاً على افتراضات معینة کانت سائدة آنذاک، یمکن            تلخیصها بالآتـی:
· یمکن تجنب الصراع.
· الصراع ظاهرة سلبیة.
· یظهر الصراع نتیجة لمشاکل شخصیة فی التنظیم.
· یترتب على الصراع ردود فعل غیر مناسبة من الأفراد المتأثرین به.
أما فی ظل النظریات الحدیثة فیشیر (Wright & Noe, 1997: 682) فی         (امل عبد محمد علی، اکرم الیاسری، 2002، ص 126) أنها ظهرت مجموعة أخرى من الافتراضات وهى مغایرة للافتراضات التقلیدیة، ویمکن تلخیصها بالآتی:
· الصراع أمر لا مفر منه کونه حقیقة قائمة فی المنظمات.
· یعد الصراع عنصراً أساسیا فی التغییر.
· یحدث الصراع بناءاً على ظواهر عامة وشاملة داخل المنظمة.
· یحقق الصراع العدید من النتائج الایجابیة.
· غیاب الصراع یعتبر ظاهرة غیر صحیة.
· یعود الصراع بالنفع العام على المنظمة ویحافظ على میزتها التنافسیة.
وبناءاً على تلک الافتراضات أصبح من الضروری تطبیق مدخل جدید لإدارة الصراع باستخدام إستراتیجیات مختلفة والتی من خلالها یتم تحویل الصراع إلى منافسة مثمرة، فضلا عن قدرتها فی السیطرة على الصراع.
وهنا تعدد وتتنوع إستراتیجیات وأسالیب إدارة الصراع ویمکن توضیحها وفق ما ورد فی: (رمضان أحمد عید، 1997، ص ص 44-45)، (Hodge & Anthony, 1991: 551 ; Wright & Noe, 1996: 691) فی دراسة (امل عبد محمد علی، اکرم الیاسری، 2002، ص ص 126-129)، (علی رحمه، 2017، ص 207) إلى ما یلی:
1- إستراتیجیة استخدام القوة و/ أو السلطة الإخماد ((Use Of Power And/Or           Authority (Suppression) Strategy : وتعنی قیام الإدارة بإصدار أوامرها لإنهاء الصراع أو أن أحد الطرفین یصدر أوامره للطرف الآخر بهذا المعنى، ولا تؤدی هذه الإستراتیجیة إلى إشباع أهداف أی من الطرفین، وتستخدم عادة فی القضایا قلیلة الأهمیة.
2- إستراتیجیة التلطیف Smoothing strategy: وتعنی قیام الإدارة بدعم الأطراف المتصارعة ومؤازرتهم واستخدام اللغة العاطفیة المؤثرة من أجل المعایشة مع بعضهم بسلام.
3- إستراتیجیة الانسحاب أو التجنب Avoidance \ With drawl strategy: وتعنی محاولة تحویل الاهتمام عن الصراع إلى غیره من المجالات أو إهماله، أو استخدام الحواجز Buffers بین الأطراف المتصارعة. ویتم تجاهل وجود الصراع على أمل أن یحل من تلقاء ذاته، أو الانسحاب منه للتحرر من ضرورة التعامل مع مواقف قد تخلق صراعاً، أو اعتبار الموضوع أقل أهمیه من غیره
4- إستراتیجیة المساومة أو المفاوضة : هو أسلوب یتضمن العدید من العملیات         والانشطة الإداریة التی من شأنها حل الصراع وتوجیهه نحو الأهداف التنظیمیة,         التی تحقق أهداف الوحدات الإداریة المختلفة کافة. ویعتمد هذا الأسلوب على فلسفة ربح – ربح: Win – Win Philosophy: وتقوم هذه الفلسفة على ما یحقق صالح کل أطراف الصراع, وهذا معناه أن الطرفین یکونأن مستعدأن لأن یکسبا أو یخسرا بعض النقاط کما أن الهدف هو الوصول لحل یرضى الطرفان. ومع ذلک فإن المساومة تتضمن کل أنواع الحیل التکتیکیة المضادة وغالباً ما یکون الطرفأن أکثر تلهفاً للوصول لتسویات یقبلونها أکثر من تلهفهم إلى الوصول لحل سلیم. وهو ما یعنی أن یعملوا معا وبصورة ابتکاریة للوصول إلى حلول أو اتفاقات منها الجمیع. ولهذا أطلق (Fred & Gillette) على عملیة المساومة بإستراتیجیة mini – maxi الغرض منها الوصول إلى حل معقول لکلا الطرفین المتنازعین وذلک بناءاً على افتراض أن الأفراد یرغبون غالباً فی ترک شیء ما من أجل الحصول والاحتفاظ بشیء آخر یکون مفضلاً لدیهم.
ومن أهم العملیات أو الانشطة الإداریة التی تستخدم فی المساومات والمفاوضات لحل أسباب الصراع, ما یلی:
أ- التسویة Compromise strategy: تعد هذه وسیلة فاعلة للتفاعل مع الصراع، وفیها یتم التوصل إلى حل وسط یرضی الأطراف المتصارعة وقد یحقق لکل منهما مکاسب جزئیة، وتکون هذه الإستراتیجیة ملائمة إذا کانت الأهداف مهمة جداً وتتطلب حلولاً سریعة. ولهذا یعتبر مدخل التسویة لإدارة الصراع بالأساس أحد أنواع المساومة Bargaining .
ب‌-  تأکید الاهتمامات لا الوظائف, ویبدو ذلک من خلال الترکیز على أن إدارة الصراع تعنى بتعرف اهتمامات کل الأطراف دون نقاط الاختلاف بینها.
جـ- استخدام الوقت الفاصل, حیث أنه یرغم أطراف الصراع أو یستحثها على العمل, کما أنهم یحتاجون إلى الدافع أو الحافز لإنهاء حالة الصراع بینهم, للحصول على المکاسب المتوقعة.
5- إستراتیجیة تدخل جهة أو طرف ثالث Third – party intervention strategy: وتعنی تدخل جهة أخرى لیست طرفاً فی النزاع لمحاولة حله عن طریق التنسیق والتکامل بین الأطراف المتصارعة، ویمکن أن یکون الطرف الثالث المدیر أو أحد زملاء العمل من الأشخاص القادرین على حل النزاعات وأصحاب السمعة الجیدة أو أی شخص آخر، وقد اقترح (Lawrence & Lorscl) بأن الاستخدام الفاعل لهذه الإستراتیجیة یکون عن طریق تخصیص شخص أُطلق علیه Integrator الذی تکون مهمته الرسمیة حل النزاعات وأشار (Wright & Noe, 1996: 695) بأن المنظمات تحتاج أحیاناً إلى وسیط رسمی أُطلق علیه Organizational ombudsman وخاصة فی الحالات التی یتم اللجوء فیها إلى إجراءات تتقاطع مع سیاسة المنظمة فی حل النزاعات ویتباین دور الطرف الثالث من حیث السیطرة على العملیة مما یؤدی إلى ظهور أربعة أدوار محتملة، ویوضح الجدول (1)         هذه الأدوار.

جدول (1) أدوار الطرف الثالث المحتملة فی حل الصراع

الدور	السیطرة على العملیة	السیطرة على النتائج	خصائصه
الفضولی Inquisitor	عال	عال	الأهداف الرئیسة هى الوصول إلى حل للنزاع ویکون الصراع واسع وجذوره الأساسیة غیر محدودة
المعتدل Mediator	عال	واطیء	الاهتمام الأولی هو فیما إذا کانت الأطراف المتنازعة راضیة بالنتائج (تنفیذ الحل یتطلب التزامهم)
الحَکم Judge	واطیء	عال	الفاعلیة تکون مهمة ولکن المدیر لا یحتاج إلى السیطرة على العملیة
المحقق / المفاوض Avoider	واطیء	واطیء	یرى المدیرون بأن الصراع غیر مهم للمشارکة فیه ویستطیعون تمکین المرؤوسین لحل الصراع

6- إستراتیجیة الانضمام cooptation Strategy: وتعنی ضم الأطراف المتصارعة لجماعة جدیدة مثل دمج شرکتین متنافستین فی شرکة واحدة أو قسمین فی قسم واحد أن الانبثاق والاکتساب (الاحتلال) غالباً ما یسبب الصراع لتطویر الأعضاء من المنظمات المختلفة، ولکن هذا الصراع لا یدوم طویلاً بسبب أن المنظمة المالکة الجدیدة عادة ما تکیف المجموعة المستهدفة فیها بمرور الزمن.
7- إستراتیجیة العملیة الدیمقراطیة Democratic process strategy: تنفذ هذه الإستراتیجیة عن طریق الاجتماعات، الندوات، اللقاءات، المؤتمرات وذلک لتبادل وجهات النظر أو استخدام التصویت فی اتخاذ القرارات أو التمثیل عنهم فی اللجان، وغیر ذلک.
8- إستراتیجیة تبادل أو تناوب الوظائف Job Rotation strategy: أن الصراع أحیاناً یمکن أن یدار بطریقة بسیطة تسمى تبادل الوظائف بإشغال کل طرف لموقع الطرف المتصارع الآخر حیث أن هذا الموقع یمکنه من فهم المهمات والمشکلات والاتجاهات ویکون على إطلاع مباشر بمجریات الأمور مما یجعله أکثر استیعاباً للمشکلة وبالامکان إزالة بعض الظروف التی تسبب الصراع.
9- إستراتیجیة التعاون Cooperation strategy: تسعى إستراتیجیة التعاون إلى عمل الجماعات بشکل متناغم من أجل بلوغ الأهداف حیث یؤدی ذلک إلى زیادة موارد المنظمة، وتتطلب هذه الإستراتیجیة قناعة الأفراد الذین یستخدمونها بأن الصراع مشکلة لابد من حلها سویة بدلاً من رؤیتها معرکة لابد من الفوز فیها، وتکون هذه الإستراتیجیة مهمة خاصة عندما یتطلب حل المشاکل رؤیا جدیدة، ویکون الإلتزام Commitment ضروریاً لأن هذا النوع من الصراع یتطلب المطأولة فی الوقت والطاقة.
10- إستراتیجیة المجابهة Confrontation strategy: وتعد إستراتیجیة ناضجة وتتمثل بطرح الحقائق بموضوعیة بین الأطراف المتصارعة وجهاً لوجه فی جو لا تسوده العواطف أو الضغوط ٍstress أی محاولة التوصل إلى حل واقعی، وقد یمکن آنذاک التعاون أیضاً فی إیجاد الحل المشترک.
11- إستراتیجیة توسیع الأهداف Larger Goal Strategy: وتعنی هذه الإستراتیجیة إضافة أهداف جدیدة، أو تنویع الأهداف الحالیة حیث سیتبعها ترکیز الجماعات على هذه الأهداف بدلاً من أهدافهم الشخصیة وبالتالی إزالة الظروف التی تؤدی إلى الصراع.
وفی ختام مناقشة إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی، لا بد من القول بإمکانیة المدیرین على استخدام أکثر من إستراتیجیة فی إدارة الصراع فی أن واحد على أن یتوافق ذلک مع شکل الصراع، وطبیعة الموقف، وقدرة المدیرین على تنفیذ الإستراتیجیة بنجاح.
أما Mary Parker Follet فقد قدمت عرضاً لأسالیب معالجة الصراع تتمثل فیما یلی:
1- سیادة أو تغلب طرف فی الصراع على الطرف الآخر .
2- التفاوض وذلک فی محاولة لإیجاد حلول وسط یحصل فیها أطراف الصراع على بعض الأشیاء ولکن لایحصل أی طرف على کل مایرید.
3- التکامل وذلک بالبحث عن حل یرضی الأطراف المعنیة.
     وتعتبر فولیت أن الأسلوب الثالث أفضل الأسالیب رغم أنة أصعبها فهو الذی یقدم حلاً حقیقا للصراع.
أما Kelly  فیعرض الأسالیب التالیة لحل الصراع:
1-      التفاوض .
2-      التوسط.
3-      التحکیم.
اما بلیک وموتون فقد قام بتحدید خمسة أسالیب لإدارة الصراع بین الأفراد أوضحاها على شکل شبکة إداریة لها بعدأن هما: الاهتمام بالأفراد داخل المنظمة ، والاهتمام بالإنتاج وجعلا لکل من هذین البعیدین إحداثاً یمتد من ( صفر إلى 9 )، ورکز الباحثأن على النقاط الواقعة فی زوایا الشبکة ، وکذلک النقطة الواقعة فی الوسط، وبالتالی حددا الأسالیب الخمسة التالیة لإدارة الصراع:
1- أسلوب التجنب أو الانسحاب (Avoidance, Withdrawal): ویقصد به عملیة الانسحاب من إدارة الصراع وتجنبه مع الطرف الآخر عن طریق التأجیل أو التجاهل أو الفصل بین الأطراف المتنازعه، فقد یتجنب المدیر حضور اجتماع معین، رغم أن هذا الموقف یؤدی إلى إحداث نتائج سلبیة على تحقیق الأهداف ومع ذلک یمکن اللجوء إلیه مثال ذلک أن یکون هناک آخرون یمکنهم إدارة الصراع أفضل من المدیر مثل احد المرؤوسین.
2-أسلوب المجاملة: وفیه یتصرف المدیر کما لو کان یعتقد أن الصراع سیزول بمرور الوقت ویدعو أطراف الصراع إلى التعاون محاولا تقلیل التوتر، وهذا الأسلوب یشجع الأطراف على إخفاء مشاعرهم، لذلک فاعلیته قلیلة فی التعامل مع الکثیر من المشاکل ویتم اللجوء إلیه إذا کان الصراع قائما على اختالف الشخصیة إلطراف الصراع.
3-أسلوب الحل الوسط: ویتصف بقدر معتدل من کل من الحزم والتعاون، ویتم اللجوء إلیه إذا
    تساوت قوة طرفی الصراع من خلال المفاوضات.
4-أسلوب المنافسة: یلجأ المدیر فی استخدامه لهذا الأسلوب إلى قوة السلطة والمرکز والحل الذی یتوصل إلیه یکون فی صالح احد الأطراف فقط، عندما یکون الصراع بین الزملاء یلجأ المدیر لممارسة السلطة على الطرف الأخر، والاعتماد على هذا الأسلوب یخفف من الدافعیة للعمل، ویتم استخدامه إذا کانت القضیة طارئة واتخاذ تصرف سریع علمیة ضروریة.
5-أسلوب التعاون: عن طریق العمل على نقاط الوفاق وتجنب نقاط الخلاف، ویتمیز هذا الأسلوب باهتمامه ببعدی الحزم والتعاون واللجوء إلى القوة وإلى العلاقات الإنسانیة، حیث یقوم المدیر بدراسة أسباب الصراع مع کافة الأطراف ذوی العلاقة وطرح بدائل الحل ومناقشتها مع الأطراف حتى یتم عالج الأمر، علاجا فعالا مقبولا من الجمیع، وهذا الأسلوب یلزمه الوقت الکافی الذی قد لا یتوفر للمدیر أحیاناً إلا أنه أفضل الأسالیب، ویتم اللجوء إلیه إذا کان موضوع الصراع قضیة أساسیة تؤثر على أنجاز الأهداف التربویة کان لا یقوم المعلم بالتخطیط لعمله.
اما ثوماس وکلیمان (Thomas &kilman ) فقد استخدم مخططاً له بعدان یحددان سلوک الفرد, حیث یمکن تصنیف هذا السلوک على طول هذین البعدین وهما کما ورد فی         ( محمود سلیمان العمیان ,2004، 382-385 ) (ابراهیم عبد الفتاح زهدی عیسى، 2009، ص 27) :
بُعد التعاون (Cooperativeness) یحدد هذا البعد الدرجة التی یصلها الفرد فی إشباع حاجات الطرف الأخر، حیث یمیل الفرد أکثر إلى الاهتمام بالاخرین.
بُعد الذاتیة أو الاهتمام تجاه الذات (Assertivenss) یحدد هذا البعد الدرجة التی یصل إلیها الفرد فی إشباع حاجاته ومخاوفه، حیث یمیل الفرد أکثر إلى الاهتمام بذاته.
ویتنج من تفاعل هذین البعدین خمسه أسالیب أو إستراتیجیات لإدارة الصراع التنظیمی کما موضح فی الشکل رقم (1)

أسلوب التعاون

( Collaborating )

(متعاون وذاتی)

الحل الوسط (Compromising)

(التعاون والذاتیة معاً

بشکل جزئی)

أسلوب التنازل

(Accommodating)

(متعاون وغیرذاتی)

بعُد التعاون

أسلوب المنافسة (Campeting)

(ذاتی وغیر متعاون)

أسلوب التجنب (Avoding)

(غیر متعاون وغیر ذاتی)

غیر ذاتی

بعُد الذاتیة

ذاتی

شکل رقم (1)

نموذج ثوماس وکلمان

أن استخدام کل هذه الأسالیب یساعد المنظمة على تجنب المشکلات وبالتالی التطور والبقاء, لأن استمرار الصراع دون حلول سیودی إلى تمزق المنظمة وبالتالی عدم الحصول على النتائج المطلوبة وهذه الأسالیب هى:
1- إستراتیجیة التجنب (Avoidant):
تتصف هذه الإستراتیجیة بالذاتیة والتعاون بدرجة متدنیة بمعنى (لا تعاون ومتدنی التأکید على الذات)، لذا فهى مرتبطة بالانسحاب والهروب من مواجهة الصراع والتغاضی عن أسباب الصراع وفیه اهتمامات الطرفین مهملة(بما یوصف بأنه غیر واقعی) حیث یتجنب کل طرف التعامل مع الطرف الاخر, على أن یستمر الصراع تحت ظروف معینة ومحکمة. وعلى ضوء ذلک تستخدم سلوکیات (الإهمال، التأجیل, الفصل الجسدی بین أطراف الصراع, التفاعل المحدود). ویرى (محمد عبد الغنی محمد، 2004، ص49) أن التجنب یکون نوعًا من الحکمة أو التفاوض الماهر مع الأمور إذا کانت الخسارة المرتقبة فی مواجهة الصراع تزید على الفائدة أو إذا أردت أن یهدأ الناس حتى یکون معدل التوتر عندهم معقولاً, وینبغی ألا یترک الفرد القرارات المهمة تأتی إلیه عن طریق الخطأ أو أن تبذل طاقات کبیرة فی تجنب الموضوعات التی یجب مواجهتها .
ولکن بشکل عام یتعذر تجنب الخلاف فی المؤسسات لأن أهداف وقیم واحتیاجات الجماعات والأفراد لا تتوافق دائماً. فقد یکون الخلاف سمة من سمات التنظیم السلیم وقد یکون الاتفاق التلقائی على کل شیء سمة غیر طبیعیة. ومن الطبیعی أن یکون هناک خلافات فی الآراء حول المهام وفی هذه الحالة لا یجب کبت هذه الخلافات, بل یجب إظهارها لأن ذلک یعتبر الطریقة الوحیدة التی یمکن بها کشف نقاط الخلاف وتسویتها. وهناک ما یسمى بـ "الخلاف الخلاّق" – أی الآراء الجدیدة أو المعدلة والآراء التی تنطوی على نفاذ البصیرة والمناهج والحلول التی یمکن خلقها عن طریق الاشتراک فی إعادة بحث وجهات النظر المختلفة إذا ما تم هذا على مبدأ التبادل الموضوعی والعقلانی للمعلومات والآراء، وهذا ما یمکن تحقیقه مع توافر إدارة جیدة للصراع.
2- إستراتیجیة التعاون:
یسعى الأفراد هنا إلى اتباع بعض السلوکیات وهى:

یحاول تلبیة مطالبه ولکن یأخذ فی الاعتبار مطالب واحتیاجات الآخرین.
یرحب بالاختلافات فی وجهات النظر .
مصدر قوته قد یکون ثقة الناس به ، مهاراته ،أو فکره الخلاق .
هذا النمط یزید من الإحساس بالثقة بین الأفراد ویزید من درجة التعاون بینهم .
استخدامه المفرط قد یؤدى إلى التعب وفقدأن الوقت ، عدم الالتفات للأمور الهامة بسبب الانشغال المفرط فی تحرى الدقة والتفاصیل وعدم رضاء بعض الناس بسبب کثرة الخلافات.

3- إستراتیجیة المساومة أو الحل الوسط أو التوفیق:
تمثل هذه الإستراتیجیة السلوک أو الاهتمام المتوسط بالذات وبالآخرین کما توصف هذه الإستراتیجیة بخذ وأعطی (give - and – take)إذ یتخلى کل من الطرفین عن جزء من مکاسبه للوصول إلى حل أو قرار (زیاد یوسف المعشر ، 2005، ص 44 ) أی أن کل طرف قد حقق جزء من أهدافهویفضل هذا الأسلوب إذا کان من مصلحة الطرفین قبول بعض الخسارة بدلاً من عدم حل على الإطلاق (محمد عبد الغنی محمد، 2004، ص 3). کما أن هذه الإستراتیجیة تشعر أطراف الصراع بالعدالة لکون کل طرف قد حصل على شیء وأن کل طرف قد أعطى شیء فی الوقت نفسه (Daft, 2001, p459) فی دراسة (حمید أنور أحمد، 2014، ص 36) کما یمکن استخدام هذه فی حالة أن طرفی الصراع یودأن الوصول إلى حلول مؤقتة لمشکلة معقدة أو یمکن أن یلجأ إلى هذه الإستراتیجیة عندما یتم استخدام إحدى إستراتیجیات الصراع الأخرى دون جدوى ، أیضا إستراتیجیة المساومة تعتبر مناسبة للمواقف التی یعتبر فیها الوصول إلى حل سریع أکثر أهمیة من الوصول إلى الحل الأفضل. ویظهر أن هذه الإستراتیجیة مفیدة فی حل الصراعات طویلة الأمد (Rahim.2001, p220).
ویضیف(Daft, 2001, p460) فی دراسة (حمید أنور أحمد، 2014، ص 36) إلى ما سبق إلى أنه فی الثقافات التی تعطی قیمة عالیة للانجاز الفردی یؤدی اللجوء السریع إلى المساومة إلى إعطاء علامة أو إشارة تدل على الضعف، کما أن المنظمة وأعضائها قد لا یصلون إلى أهداف حقیقیة، ولذا یسعى الأفراد هنا إلى اتباع بعض السلوکیات وهى:

یساوم.
یقابل الخصوم فى منتصف الطریق.
یبنی جو من التعاون بین الأفراد.
یجب استخدامه عندما یکون کلا الطرفین على حق بشکل جزئی.
لا یجب استخدامه إذا کان هناک طرف مخطئ وطرف محق.
هناک احتمال بأن یتهمه أحد الأطراف بالمحاباة عند استخدامه لهذا الأسلوب.

4- إستراتیجیة التنازل:
یسعى الأفراد هنا إلى اتباع بعض السلوکیات وهى:

یتجنب الاستجابة.
یصرف الانتباه عن الموضوع الرئیسی.
غیر متعاون.
صامت و هادئ.
یسند المسئولیة إلى الاخرین.
قد یکون مفید إذا تم استخدامه بغرض کسب الوقت لمزید من الدراسة قبل إصدار القرار.

5- إستراتیجیة المنافسة:
وإلا أن العدید من الدراسات المیدانیة اکدت نتائجها أنه تسود الاتجاهات المتوسطة لدى المدیرین نحو طرق معالجة الصراع التنظیمی فی قطاع الخدمات بمحافظة الشرقیة سواء على مستوى الإدارة العلیا، أو الوسطى، والتی تمثلت فی طریقة تجنب وإهمال الصراع التنظیمی، حیث یمکن إتباع هذه الطریقة عندما تتوافر الهیاکل التنظیمیة الملائمة وثقة المدیر وعدالته، أما طریقة تهدئه الصراع والتفاوض التنظیمی، یمکن إتباع هذه الطریقة لمعالجة الصراع، عندما تتوافر المعلومات الکاملة عن الصراع، وأن تکون الخلافات واضحة، ومحدده للأطراف المتصارعة أما طریقة حسم الصراع بالقوة، یمکن إتباع هذه الطریقة عندما تکون الصراعات طارئة، وفجائیة بالمنظمة وتوافر عامل السرعة فی حسم الصراع (محمد نجیب صبری محمود، 1999). وأن إستراتیجیة التعاون والتجنب من الإستراتیجیات شائعة الاستخدام فی المنظمات المختلفة منها دراسة (رفیق سلامة محمود عوض، 2002)، (ایلیا طاهر العباس، 2017)

اما بالنسبة لإدارة الصراع بین المجموعات
إدارة الصراع بین الوحدات الإداریة أو التنظیمات الفرعیة للتنظیم الواحد, یمکن أن تختلف أو تتکامل مع ما سبق من إستراتیجیات من أجل احداث التغییر المنشود, وحفز التنظیمات المختلفة إلى الابداع والابتکار, وهناک الکثیر من النظریات فی إدارة الصراع بین المجموعات وسوف نکتفی هنا بسرد أهمها، فقد رأى رحیم (Rehiam, 2001) أن إدارة الصراع بین المجموعات تتطلب تشخیص الصراع والتدخل فیه کما یلی:

التشخیص: أن تشخیص الصراع داخل أیة مؤسسة تربویة خطوة هامة على طریق إدارته لأن سبب الصراع ومصدره قد لا یکون کما یبدو على السطح وتشمل هذه العملیة على: تحدید حجم الصراع ومصادره وأسبابه. وتشخیص فاعلیة النظام الداخلی للمؤسسة وفاعلیة أفرادها والمجموعات التی توجد فیها، ویجب أن تبین نتائج التشخیص إذا ما کانت هناک حاجة للتدخل وما نوع هذا التدخل.
التدخل : قد تنشأ الحاجة إلى التدخل إذا کان الصراع أقل أو أکثر مما ینبغی وهناک أسلوبان للتدخل فی الصراع هما :

1- أسلوب سلوکی:
     ویحاول هذا الأسلوب تحسین فعالیة المؤسسة عن طریق جملة من النشاطات التی تهدف إلى تنمیة العاملین فیها مهنیا بحیث یتمکنوا من تعدیل سلوکهم واتجاهاتهم وتمکینهم من تعلم مختلف أسالیب إدارة الصراع بکافة أشکاله ومستویاته.
2- أسلوب هیکلی( ترکیبی(:
     یسعى إلى تحسین فعالیة المؤسسة بتغییر بعض خصائص التصمیم الهیکلی للمؤسسة مثل تصنیف الوظائف إعادة التنظیم تحلیل المهام.
أما لورانس ولورایز فیریا أن هناک ثلاثة اتجاهات فکریة لإدارة الصراع بین المجموعات هى:
1- الاتجاه التفاوضی: ویرکز على إدارة الصراع بین المجموعات التی تتنافس على الموارد المحدودة.
2- الاتجاه البیروقراطی: ویرکز على إدارة الصراع بین المجموعات الناتج عن علاقات السلطة الراسیة فی التنظیم وإستراتیجیة إدارة الصراع بأسلوب العلاقات الإنسانیة.
3- اتجاه النظم: ویرکز على إدارة الصراع بین المجموعات الناتج عن مشاکل التنسیق           بین النظم.
کما أورد لونجنیکر وفرینجل مجموعة أخرى من الأسالیب فی إدارة الصراع بین المجموعات منها:
1- السیطرة على الجماعة الأقوى: وهذا یتم إذا لم یوقف الصراع فإن الأقوى هو الذی سیفوز وإذا کانت الهزیمة قاسیة فأنه یمکن للمدیر أن یتنحى بالنقل وفی بعض الحالات یتقبل المدراء الهزیمة وینتظروا فرصه أخرى للصراع، وإذا تصارع فریقأن فإن السیطرة تتم بقرار الأکثریة. ویعتمد الأفراد فی هذه الإستراتیجیة على بعض السلوکیات منها:

لا یشجع على الاتفاق بل یفرض رأیه .
مصدر قوته قد یکون موقعه الإداری ، کونه الحاکم ، أو امتلاکه للمقدرات.
یکون هذا النمط مفیدا فی حالة الأزمات ، أو حالة ضیق الوقت وحتمیة اتخاذ قرار سریع .
الالستخدام المفرط لهذا الأسلوب یؤدى إلى تفسخ العلاقات ، فقدأن التعاون بین الأفراد وروح الجماعة ، الإحباط ، وخفض الإحساس باحترام الذات لدى الآخرین .

2- المساومة بین المتنافسین: أن المساومة هى الوسیلة للحل بین المتنافسین، وهذا ینطبق على أنواع أخرى من الصراع کرؤساء الأقسام.
3- تعدیل العلاقات التنظیمیة: فی بعض الأحیأن فإن هذه العلاقات تؤدی إلى الصراع وأن مثل هذه التغیرات تحدث صراعاً بین الطبقات المختلفة.
بالإضافة إلى أن هناک ثلاثة طرق رئیسیة أخرى لإدارة الصراع بین الجماعات هی: التعایش السلمی والتسویة وحل المشکلات وحل الخلافات بین المجموعات، وفیما یلی شرحها تفصیلیاً:
1- التعایش السلمی:
الهدف من التعایش السلمی هو تهدئة الخلافات والتأکید على مواضع الاتفاق فیتم تشجیع الناس على العیش فی سلام بحیث یتوفر فی هذه الحالة تبادل المعلومات والإتصالات وکذا تبادل الآراء ویتنقل الأفراد بحریة بین الجماعات وبین بعضها البعض (التنقل مثلاً بین المرکز الرئیسی والفروع المختلفة)، ولا شک أن هذا هدف رائع ولکنه لا یطبق فی جمیع الأحوال. فکثیراً ما تثبت الدلائل أن الخلافات لا یتم حلها عن طریق التقارب بین الأفراد. بینما نرى أن هناک وسائل للإتصال قد تکون لها فائدتها مثل إعطائهم تعلیمات محددة ونهائیة, ولکن هذه الوسیلة تکون عدیمة الفائدة أن لم یتوفر للإدارة ما تقوله ویرید الأفراد سماعه. وهنا یکون احتمال الخطر وهو أن الخلافات الحقیقیة قد تختفی للحظة فی جو من الهدوء السطحی ولا تلبث أن تطفو على السطح فیما بعد.
2- التسویة:
یتم حل الخلاف بالتفاوض أو بالمساومات, لا یفوز ولا یخسر أی طرف من الأطراف فی هذه الحالة, لأن فکرة تجزئة الخلاف فکرة تشاؤمیة فی أساسها والسمة الممیزة لهذا الأسلوب هى أنه لا توجد إجابة صحیحة أو إجابة مفضلة فالاتفاقات هى وحدها التی تسوى الخلافات أما الخلافات الحقیقیة فلا یمکن حلها.
3- حل المشکلات :
هو أسلوب حل المشکلات، عن طریق المشارکة فی إدارة الصراع، والتی تعتمد على استعداد ورغبة مختلف الأطراف المتصارعة على الجلوس معاً، والوقوف على الأسباب الحقیقیة للصراع، وتقییم وبحث مختلف المشکلات الواقعة وصولاً إلى الحل المناسب الذی یتفق مع وجهات النظر المختلفة.
فهناک محاولة لإیجاد حل حقیقی للمشکلة أفضل من تسویة وجهات النظر المختلفة وهى عن طریق التناقض الواضح " الخلاف الخلاق " ویتم ذلک باستخدام حالات الخلاف لخلق أو إیجاد حلول مبتکرة. إذا أردنا تطویر الحلول لحل المشکلات فلا بد من أن یبتکر هذه الحلول المسؤولون الذین یرون أن الحلول تفید. وتتم هذه الحلول المبتکرة على النحو التالی:
أولاً: یقوم المسؤولون بتحدید المشکلة وتحدید الأهداف التی یمکن الوصول إلیها لإیجاد           حل للمشکلة.
ثانیاً: تقوم الجماعة بتقدیم الحلول البدیلة لحل المشکلة ودراسة مزایاها.
ثالثاً: الاتفاق على الحل المفضل ودراسة کیفیة تنفیذه.
4- حل الخلافات بین الأفراد :
قد یکون حل الخلافات بین الأفراد أکثر صعوبة من حل الخلافات بین الجماعات سواء کان الخلاف یتم عن عداء واضح أو دهاء متخفٍ أو ینطوی هذا الخلاف على أراء شخصیة قویة. ومع ذلک یقول " جیمس وییر " و " لویس بارنیس" أن القدرة على حل الخلاف بطریقة بناءة تمثل تحدیاً کبیراً للنجاح الإداری. وتزداد حدة الخلافات بین الأفراد بتزاید حدة الخلافات داخل المؤسسة وکل المؤسسات لها نصیبها أیضاً من الخلافات البسیطة التی تضاعف المشاکل الرئیسیة، من هنا تکون مشکلة المدیر هى الاعتماد على الاختلاف فی آراء الأفراد دون أن یجعله یعرض الأداء الکلی والتطور للخطر. ویواصل " وییر " و "بارنییس " القول أن الخلاف بین الأشخاص مثل الخلاف بین الجماعات – هو حقیقة تنظیمیة لا هى جیدة ولا هى سیئة. قد تکون مدمرة وقد تقوم بدور بناء. " فالمشکلات تنشأ إذ ما تم قمع الخلاف القائم بطریقة مصطنعة أو إذا زادت حدته على قدرة الخصوم أو تدخل طرف ثالث "بمثابة الوسیط" .بالإضافة إلى أن الفعل بالنسبة للخلاف بین الأفراد قد یکون انسحاب أحد الطرفین تارکاً الطرف الآخر وحده فی الساحة. هذا هو الموقف التقلیدی القائم على مبدأ المکسب والخسارة. أما إذا تم حل المشکلة بالقوة فلا یکون ذلک هو الحل الأمثل لها إذا کان هذا الحل یمثل وجهة نظر واحدة لفرد واحد ویتجاهل وجهات النظر الأخرى المخالفة والتی قام– فی الحقیقة- بإبادتها إبادة تامة. فالفائز قد یکون منتصراً والخاسر قد یکون مظلوماً وفی هذه الحالة یکون مدفوعا ًللقتال مرة أخرى فی یوم من الأیام. وقد یکون هناک هدنة للخلاف ولکن لا تکون له نهایة. وهناک طریقة أخرى لتهدئة الخلافات والتظاهر بأن الخلاف لم یعد قائما بالرغم من أنه لم تبذل أی محاولة لمعالجة جذور الخلاف. وهذا الأسلوب أیضاً أسلوب غیر مرضٍ لأنه من المحتمل أن تظهر المشکلة من جدید وتستأنف المرحلة أیضاً من جدید. ومع ذلک فقد حدد " وییر " و " بارنییس " طریقتین لإدارة الخلاف بین الأشخاص هما السیطرة والمواجهة البناءة.
أ- السیطرة:
تشمل السیطرة منع التفاعل وبناء أشکال التفاعل وتقلیل أو تغییر الضغوط الخارجیة.
ومنع التفاعل إستراتیجیة تستخدم عندما تشتد الانفعالات. حیث تتم السیطرة على الخلاف بالفصل بین طرفیه على الرغم من وجود الخلافات لنعطی الفرصة للأشخاص المعنیین لتهدئة الخلافات والتفکیر فی حلها بطریقة بناءة. وقد تکون هذه الطریقة وسیلة مؤقتة وتکون المواجهة المحتملة أکثر تفجیراً للخلاف. ویمکن استخدام إستراتیجیة بناء أشکال التفاعل أن لم یمکننا الفصل بین الطرفین. وفی هذه الحالة یمکن تطویر اللوائح الأساسیة للتعامل مع الخلاف عن طریق توصیل المعلومات بین الطرفین أو التعامل مع المشاکل القائمة. وقد تکون هذه الإستراتیجیة وسیلة مؤقتة أیضاً إذا تم کبت الآراء المختلفة بدلاً من التوفیق بینها.
أما عن الإستشارات الشخصیة فهى عبارة عن إستراتیجیة لا ترکز على الخلاف نفسه بل ترکز على تفاعل الطرفین – وهذه الإستراتیجیة تفسح المجال لهما لإخراج التوترات الحبیسة وتشجیعهما على إیجاد طرق جدیدة لتسویة النزاع ولکنها لا ترکز على الطبیعة الأساسیة للخلاف وهى العلاقة بین الطرفین. لذلک فإن المواجهة البناءة تقدم الأمل الأفضل لتوفیر الحل الأبدی للخلاف.
ب- المواجهة البناءة:
هو أسلوب لتحدید أسباب الصراع الحقیقیة وحلها بمنهجیة محددة, والمواجهة فی هذا الأسلوب یتسم بالهدوء واللباقة بدلا من المنافسة والتعسف, کما أن حل أسباب الصراع یتطلب العقلانیة من رجل الإدارة وتکوین علاقات تنسیق وتکامل مع أطراف الصراع کافة. لهذا تعد المواجهة البناءة أسلوب للتقریب بین طرفی الخلاف وغالباً ما تتم بوجود طرف ثالث یکون دوره هو خلق مناخ من التفاهم والتعاون بینهما. وهذا الأسلوب یساعد أیضاً الطرفین للتعرف على وجهات النظر المختلفة لکل منهما. وهو عملیة لتطویر التفاهم المشترک بینهما بهدف الوصول لحل یرضی الطرفین فتتم مواجهة المشاکل على أساس التحلیل المشترک لهذه المشاکل بمساعدة طرف ثالث وتحلیل الحقائق المتعلقة بالموقف والتصرف الفعلی للطرفین. ویتم التعبیر عن وجهات النظر وتحلیلها ویتم أیضاً تحلیلها بربطها بأحداث وتصرفات معینة ولیس عن طریق ربطها بالاستنتاجات أو بدارسة الدوافع. أما عن الطرف الثالث فله دور رئیسی فی هذه العملیة وهو دور صعب. ومسؤولیة هذا الطرف هى ضرورة التوصل لإتفاق حول القواعد الأساسیة للمناقشات التی تهدف لإظهار الحقائق وتقلیل السلوک العدوانی. ومن واجبه أیضاً مراقبة طرق التعبیر عن وجهات النظر السلبیة أثناء المناقشات وتشجیع الطرفین على تحدید المشاکل وتحدید أسبابها ودوافعها للوصول لحل مرضی للطرفین. کذلک فإن من واجب الطرف الثالث عدم التحیز لأی طرف من طرفی الخلاف. وأخیراً یجب على الطرف الثالث تبنی أسلوب الاستشارة الشخصیة على النحو التالی:
- أن یستمع وکله إذان صاغیة.
- یقوم بالملاحظة والاستماع فی أن واحد.
- یساعد الطرفین على فهم وتحدید المشکلة بتوجیه الأسئلة التی تتعلق بموضوع الخلاف.
- یتعرف على وجهات النظر ویسمح للطرفین بالتعبیر عنها.
- یساعد الطرفین لإیجاد الحلول البدیلة للمشاکل.
- یساعد الطرفین على تطویر الخطط التنفیذ وتوفیر المشورة والمساعدة فی حالة طلبها.
        ومن المعلوم أن أحوال الخلاف تتغیَّر وتتبدل فقد یبدأ الخلاف خفیاً ثم یتطور إلى خلاف ملاحظ ثم یتطور إلى خلاف محسوس ثم یصل أخیراً إلى خلاف جلی أو ظاهر؛ أی أنه یصبح واضحاً للعیان. وهناک مظهران للصراع فی البیئة التنظیمیة أحدهما إیجابی والآخر سلبی. فأما الإیجابی فعندما تغلب المصلحة العامة على المصلحة الذاتیة عن طریق تطویر التنظیم وتغییر العلاقات السائدة فیه. أما السلبی فیحدث عندما تغلب المصلحة الذاتیة على المصلحة العامة مما یؤثِّر سلباً على قوة وتماسک الجماعة وتفاعلها وتحقیق أهدافها.
       وینشأ الصراع بین الأطراف بطریقة تلقائیة حیناً وبطرق متعمدة أحیاناً کان یلجأ إلیه الرئیس أو المشرف لخلق حالة من التوتر بین الأفراد على طریقة «فرّق تسد» خدمة           لأهدافه وغایاته. والجدیر بالذکر أن الصراع یمکن أن یحدث بین الأفراد أو داخل الجماعات أو بین الجماعات أو بین المنظمات. ویأخذ الصراع بین الأطراف أشکالاً مختلفة من التوتر       والقلق والخوف والاعتراض وعدم الاستجابة ورفع الصوت واستخدام الألفاظ النابیة،               وقد یصل أحیاناً إلى التشابک بالأیدی وتسدید الضربات والرفس بالرکب والأقدام وغیرها    (منصور بن صالح الیوسف، 2010).
وهناک دراسة أخرى حددت عدد کبیر من الوسائل والأسالیب التى یمکن استخدامها لإدارة الصراع التنظیمى، سنرکز منها على ما یلی:
1- استخدام السلطة الرسمیة Formal Authority
ویقصد بها قیام المدیرین باستخدام القواعد والنظم والسلطة الشرعیة لحل ومعالجة الصراع. وبالتإلى فإن الصراع یمکن معالجته وفقا لهذا الأسلوب عن طریق إرسال الأمر برمته إلى المدیر والذى یستخدم القواعد والسلطة الرسمیة الشرعیة لحل هذا الصراع . والعیب الأساسى لهذا السلوب هو عدم تغییر اتجاهات الصراع نحو التعاون وأیضاً یرکز على المشکلة الحالیة فقط ولا یتفادى المشاکل المستقبلیة. أما المیزة الأساسیة وهى یعتبر وسیلة فعالة لمعالجة الصراع فى الأجل القصیر وذلک عندما یفشل الأطراف المتصارعة فى التوصل إلى حل الصراع.
2- تنظیم طرق الإتصال Limited Communications
     یمکن للمنظمة أن تقوم بتشجیع الإتصالات بین الوحدات المتصارعة ویمکن تحقیق ذلک من خلال الاجتماعات, واللجان المشترکة, حیث تقوم المنظمة بإدارة هذه الإتصالات والتفاعل بین الوحدات من خلال الترکیز على الأهداف المشترکة بین الوحدات وأهمیة التعاون بین الوحدات لتحقیقها، حیث یجتمع المدیرین فى هذا اللقاء لبحث جمیع نقاط الاختلاف بین الإدارتین وطرق حلها مما یتیح توفیر المعلومات بین الأطراف التی تتعامل بعضها مع بعض مما یؤدی إلى تدفق المعلومات بین التنظیمات الفرعیة کافة وتداولها بسهولة وحریة، وإلى منع کثیر من أسباب الصراع إلى الظهور(رمضان أحمدعید، 1997، ص 45).
3- أدوات التکامل Integration Devices
یمکن أن تستخدم المنظمة فرق العمل والمشروعات والتى تقدم أعمالها للإدارات وذلک کأدوات تکامل، فتکوین فرق عمل من ممثلین لکل الوحدات المتصارعة من الممکن أن تکون أسلوب فعال لتقلیل الصراع لأنها تسمح بتبادل وجهات النظر بین ممثلى الوحدات. وفى بعض الأحیان، تقوم المنظمة بتعین فرد یسمى INTERGRATOR مهمته هى تحقیق التعاون بین الإدارات من خلال إجراء المقابلات مع المدیرین وتبادل المعلومات معهم وبالتالى یصبح لدیه تصور واضح لمشاکل الإدارات مع بعضها البعض مما یساعد على حل هذه المشکلات .
4- استخدام طرف ثالث : Third Porty
یستخدم هذا الأسلوب عندما تبلغ حدة الصراع حدها الأقصى ویصبح التعاون بین الإدارات منعدم فمعنى استخدام طرف ثالث الاستعانة ببعض الخبراء فى السلوک الإنسانى لحل موضوع الصراع. ویلاحظ أن نصائح وارشادات واقترحات الخبراء لابد أن تکون موضوع تقدیر واحترام من جانب جمیع الإدارات. فهذا الأسلوب یمکن أن یقلل من الصراع وفى نفس الوقت بناء اتجاهات تعاونیة بین الإدارات.
5- تدویر أعضاء الإدارات Member Rotation
أو عادة تصمیم هیاکل التنظیم, ویکون الغرض من ذلک تغییر الاختصاصات, أو البرمجة بین بعض الاجزاء, أو انسیاب المعلومات بین أجزاء التنظیم(رمضان أحمدعید، 1997، ص 45), مما یعنی تکلیف بعض الأفراد من إدارة معینة بالعمل فى إدارة أخرى سواء على أساس مؤقت أو دائم ومیزة هذا الأسلوب هو انغماس الأفراد فى قیم واتجاهات أهداف ومشاکل الإدارة الاخرى، وفى نفس الوقت یمکن أن یقوم هؤلاء الأفراد بشرح أهداف، اتجاهات ومشاکل إدارتهم إلى الإدارة الجدیدة مما قد یسهل من عملیة تبادل المعلومات بین الإدارات. وعلى الرغم من أن هذا الأسلوب یعتبر بطئ نسبیاً لتخفیض الصراع، إلا أنه یعتبر فعال جداً فى تغییر الاتجاهات والادرکات التى تؤدى إلى الصراع.
6- الرسالة المشترکة والأهداف العالیة Shared Mission And Superordinate
ویقصد بها أن تقوم الإدارة بخلق رسالة مشترکة وأهداف عالیة تتطلب التعاون بین الإدارات. فالدراسات الحدیثة اثبتت أنه عندما یدرک العاملین فى الإدارات المختلفة أن أهدافهم مرتبطة ببعضها فإن ذلک سیزید من درجة التعاون بین الإدارات ویقلل من الصراع. ویلاحظ أنه لکى یصبح هذا الأسلوب فعال، فإن الأهداف لابد أن تکون واقعیة وقابلة للتحقیق وأن یمنح العاملین الوقت اللازم لتحقیق هذه الأهداف من خلال التعاون وأن یعمهم نظام للحوافز یشجع الأفراد على تحقیق هذه الأهداف .
7- التدریب TRAINIG
یعتمد هذا الأسلوب على علم النفس، حیث یمکن استخدامه مع الأسالیب الأخرى لتخفیض الصراع. ویقوم هذا الأسلوب على اکساب الأفراد فى الإدارات المختلفة اتجاهات التعاون من خلال الترکیز على أهمیة التعاون فى تحقیق أهداف الإدارة والمنظمة وأهمیة العمل کفریق واحد، مما یرفع من قدرات ومهارات الأفراد والجماعات على فهم أنفسهم وعلى فهم الآخرین, کما یرکز على تفهم تأثیر الصراعات فی تفسیرنا للأمور وحکمنا علیها, مما یؤدی فی النهایة إلى تنمیة القدرة على التعامل مع المشکلات والصراعات، ویلاحظ أن هذا التدریب یفضل أن یتم خارج نظام العمل وبعیداً عن مشاکله ویستغرق عدة ایام. وعلى الرغم من ارتفاع تکلفة هذا الأسلوب، إلا أنه یعتبر أسلوب فعال فى تنمیة اتجاهات تعاونیة بین الإدارات فى المنظمة (رمضان أحمد عید، 1997، ص 45).
8- التوصیف التنظیمی لاختصاصات الأقسام والإدارات ویؤدی ذلک إلى عدم النزاع الوظیفی بینها, ویتطلب الأمر تذکیر هذه الأقسام والإدارات من فترة لأخرى بهذه الإختصاصات والمهام (رمضان أحمد عید، 1997، ص 45).
9- إعادة توزیع الموارد بالشکل الذی یقلل من احتمالات الصراع أو وضع نظام یتیح العدالة أو التوازن فی انسیاب الموارد (رمضان أحمد عید، 1997، ص 45).
خلاصة وتعقیب:
یتعرض أی فرد نتیجة سعیه للبقاء والاستمرار, والدفاع عن مصالحه وأهدافه,         والخبرات الجدیدة التی لا یستطیع الفرد التعامل معها, وتعدد الدوافع التی یسعى الفرد لإشباعها, وأهدافه المتناقضة, الأمر الذی قد یعرضه للصراع, "ویساعد الصراع أحیاناً على تعرف أو اکتشاف القدرات والاستعدادات الکامنة التی ربما لا تظهر فی الظروف العادیة, کما أنه یتیح الفرصة للوصول إلى حقائق ومعلومات من شأنها أن تساعد فی تشخیص العدید من المشکلات الفعلیة فی التنظیمات الإنسانیة, کما یمکن توجیهه لإحداث التغییر من خلال أسالیب عمل متنوعة تقوم على مفاهیم السلوک التنظیمی کمدخل أساسی فی الفکر الإداری المعاصر" (رمضان أحمد عید، 1997، ص 45).
وعلى ضوء ذلک یسعى الإنسان من خلال تحلیل الصراع للتعرّف على أسبابه وآثاره وتحدید أطرافه للتعرّف على أهدافهم وغایاتهم ومدى تأثیرهم انتقاء إستراتیجیات معینه تحقق مطالبه الضروریة التی تنتج عن تفاعل الفرد مع بیئته, ودافع التفوق وتخطى الآخرین لکسب حبهم وتقدیرهم, الرغبة فی التکیف مع محیطه فقد یتعرض لمواقف مختلفة فی حیاته, تمنعه من تحقیق أهدافه, فقد یکون أحد هذه المواقف معارض لأهدافه, أو کلاهما مهم بالنسبة إلیه وعلیه أن یختار أحدهما فقط, أو کلاهما غیر مناسب له, ویکون لزامًا علیه أن یختار أحدهما, وغیر ذلک من وجوه التعارض, مما قد یؤدی بالفرد إلى الوقوع فی الصراع مع نفسه أو مع الآخرین ممن یتعامل معهم والأفراد یختلفون فی قدراتهم على تحمل الصراع وحسمه, وإذا استمر الصراع وفشل الفرد فی حله، فأنه قد یؤدی به إلى مخاطر. لذا فإن إختیار الأسلوب المناسب لإدارة صراع معین یکمن فی ومن ثم دراسة البدائل المتاحة لاختیار الأنسب منها فی حل الصراع, فإدارة الصراع بفاعلیة یعتمد على المواقف وعلى الأطراف بالدرجة الأولى.
وکل فرد فی المؤسسة التعلیمیة له أسلوب خاص قد یتبعه عند إدارة الصراع ومن هذه الأسالیب : الأسلوب التعبیری یستخدمه الشخص القادر على إقناع الآخرین والتقرب منهم, والتفاعل معهم وحب القیادة، والأسلوب الاندفاعی یستخدمه الشخص الصارم فی قراراته التی قد تکون سریعة, مما قد یؤثر على اتخاذ القرارات, والأسلوب التحلیلی یستخدمه الشخص المثابر المنظم, الحذر فی تصرفاته, المحاور للآخرین, والأسلوب الودود یستخدمه الشخص العطوف المحب للآخرین, والذی یتسم برقة القلب وعدم الانحیاز لطرف ضد آخر, وقد یعتمد الشخص الودود کثیراً على الأسالیب الانفعالیة فی إدارة الصراع الذی ُیواجهه .

المحور الثانی:إستراتیجیة نظریة المباریات أو نظریة اللعبة (Game theory):
تمهید:
       مما لا شک فیه أن أی مجموعة ذات توجهات سیاسیة أو اقتصادیة أو اجتماعیة تعتمد فی تسییر أعمالها على تحدید الإستراتیجیات وکیفیة العمل نحو تحقیقها. هذا لأن النشاط غیر القائم على أیة إستراتیجیات عند البدایة سیکون مصیره الفشل بکل تأکید. فالعمل الإستراتیجی منذ تحدید الإستراتیجیة بدایة ومن ثم دراسة البدائل المطروحة لتنفیذها وتطبیقها نهایة ما هى فی أبسط صورها إلا لعبة فیها متنافسون یلتقون فی مکان ما، یترقبون تحرکات بعضهم البعض بل ویأخذون زمام المبادرة متى ما لزم الأمر وهناک جائزة للفائز فی نهایة اللعبة. وهو ما یطلق علیه بنظریة المباریات وتسمى أیضاً بنظریة الألعاب Game theory. بالرغم من ارتباط نظریة الألعاب بالتسالی المعروفة کلعبة الداما، إکس أو، والبوکر، إلا أنها تخوض فی معضلات أکثر جدیة تتعلق بـ علم الاجتماع، والاقتصاد، والسیاسة، بالإضافة إلى العلوم العسکریة. فنظریة الألعاب هى مجال من مجالات إهتمام الریاضیات ولها أهمیة کبیرة فیما یسمى بالبحوث العملیات (Operation Research) وفی العلوم الإقتصادیة، وتهتم بدراسة إستراتجیات التصرف أو العمل فی ظل نظام أو منظومة ذات قواعد معینة ( هذه القواعد تسمى اللعبة).
"فهنا کلمة لعبة تعنی أی حالة تتضمن مجموعة من الأطراف حیث أن قرارات طرف ما تؤثر على الأطراف الأخرى بشکل إیجابی أو سلبی، وتهدف النظریة إلى حل ما یعرف باسم ”معادلة ناش“ بحیث یکون تصرف الطرف المدروس هو الأفضل من حیث النتائج بغض النظر عن تصرف الأطراف الأخرى" (ودیع على حسن، 2018).
ولهذا تستخدم هذه النظریة فی حالات حل الصراع أو المنافسة بین جهتین مختلفتین کل منهما تتمتع بحریة إختیار الأسلوب والإستراتیجیة التی تدعى أنها تؤدی إلى نتائج جیدة لها وتتطلب فی کثیر من الأحیأن إتخاد قرار معین ولکن الظروف المحیطة بالمشکلة تکون غامضة وغیر واضحة مما یؤدی إلى أن تکون عملیة اتخاد القرار الصعب وهى عبارة عن دراسة لإستراتیجیات فی جو تتسم فیه ظروف المنافسة ستسمى العناصر المتنافسة التی تشکل طرفی المشکلة بالخصوم.
أولاً: لمحة تاریخیة عن نظریة المباریات:
        قد یختلف بعض المختصین حول جذور هذه النظریة ویرجعون ببدایات هذه النظریة إلى العام 1713 م عندما ظهرت رسالة کتبها جیمس ولدقریف یناقش فیها الحلول المتاحة فی لعبة ورق بین شخصین. ولکن یعتبر العالم الفرنسی (Emil Borel) هو الرائد فیما یتعلق باستخدام افکار نظریة المباریات حیث کان أول من طرح فکرة نظریة المباریات فی عام 1921، کما قدم العالم (L.S.Shaply) المعادلة التی تساعد فی تحدید قیمة عائد المباریات متعددة الأطراف.
"ولکن یُعد عالم الریاضیات الهنغاری/الأمریکی(جون فون نیومان) (Jon VonNeuman) (1903 ـ1957)، علمیاً صاحب نظریة المباریات الحقیقی، ومؤسسها من خلال عدة مقالات له على مدى عشر سنوات إمتدت من (1920 -1930) لعل أهمها المقال الذی نشر عام 1928م حیث حل هذا المقال لغزاً محیراً منذ طویل فی نظریة المباریات، ضمن الإطار الریاضی وتطویر النظریات الفرعیة. کان (جون فون نیومان) رجل متعدد المواهب فکانت له مساهمات فی عدد من المجالات منها علوم الکمبیوتر، والإحصاء والطوبولوجیا المجردة، والبرمجة الخطیة، کما ساهم العالم(جون فون نیومان) فی تطویر استخدام نظریة المباریات فی العدید من المجالات وبصفة خاصة المجالات الإقتصادیة والإداریة والعسکریة وذلک بالتعاون مع العالم (أوسکار مورجین ستیرن) (Oskar Morgenstren), فنتیجة تأثر (جون فون نیومان) بالاقتصادی الأمریکی (أوسکار مورجین ستیرن) جعله یهتم بمحاولة حل المشاکل الاقتصادیة، وفی عام 1944م تم بلورت مفهوم المباراة إلى نظریة من خلال کتاب تألیفهما بعنوان "نظریة المباریات والسلوک الاقتصادی"(The Theory of Games and Economic Behavior)" (ناجح أشرف، 2016، ص 153).
ولقد طرأ تطور کبیر على نظریة المباریات من خلال علم البیئة وعلم الإجتماع، بالرغم من ذلک أعتبرت نظریة المباریات الناتج الجوهری لعلم الریاضیات حیث تحاول نظریة المباراة عرض سلوک الفرد أو المؤسسة حیال قرار إستراتیجی ما بصیغة ریاضیة ویعتمد نجاح هذا الفرد فی اختیاراته على اختیارات الآخرین. ولهذا تعتبر نظریة المباراة فرعاً من فروع علم الریاضیات التطبیقیة فما هى إلا تطبیق لطرق ریاضیة على لعبة معینة أو حالة معینة خاصة فی العلوم الاجتماعیة کعلم الاقتصاد.
        "التطور الآخر حدث عندما فاز بجائز نوبل عام 1944م للاقتصاد (8) من الاقتصادیین الذین تخصصوا فی نظریة المباراة جون فوربوس ناش ورینارد سیلتین وجون هارسانیی تقدیراً لأعمالهم فی مجال نظریة المباریات کان من أشهرهم جون فوربوس ناش. حیث قدم عام 1950م مفهوم التوازن أو الحل الذی هو الأکثر استخداماً وعلى نطاق           واسع فی نظریة المباریات الحدیثة. تحصل ناش إثر هذا الإنجاز على جائزة نوبل للاقتصاد أیضاً عام 1994م مناصفة مع جون هارسانیی (John Harsanyi) وراینهارد سیلتن (Reinhard Selten)" (ناجح أشرف، 2016، ص 154). لهذا تنسب النظریة إلى عالم الریاضیات الشهیر John Nash (جون ناش) الذی توفی عام 2015 وقدم النظریة فی خمسینیات القرن الماضی بینما کان یصارع إصابته بالفصام (الشیزوفرینیا)، وفی الواقع فقد أنتج فیلم Beautiful Mind الشهیر اقتباساً من قصة العالم الشهیر مع مرضه. على أی حال؛ تمکنت النظریة من إحداث تأثیر کبیر فی الاقتصاد وعلم النفس السلوکی، وأدت لحصول (ناش) على جائزة نوبل فی العلوم الاقتصادیة.
       بعد ذلک "نشر راینهارد سیلتن (Reinhard Selten) مقالیین علمیین یعود تاریخهما إلى عامى 1965م و 1975م حیث عمم فیهما فکرة توازن ناش على المباریات الدینامیکیة. أما جون هارسانیی (John Harsanyi) ما بین عامى 1967 – 1968م فقد عمم مفهوم ناش على المباریات التی تکون فیها المعلومات منقوصة أو غیر کاملة بالنسبة للخیارات أو تفضیلات المتباریین فیما بینهم، حیث أن العدید من المشاکل الاقتصادیة آنذاک تمیزت بهذا النقص فی المعلومات، لذا جاء تعمیمه خطوة هامه فی هذا المجال" (ناجح أشرف، 2016، ص 154).
ومن ثم تطورت نظریة المباریات عبر عدة مجالات: تحلیل مکافحة الاحتکار، هیکلیة الحوافز داخل الشرکات، تسویة المنازعات...........إلخ.
ومن أشهر التطبیقات العملیة لنظریة المباراة المعضلة المعروفة بـ لغز السجناء حیث یتم القبض على سجینین اشترکا فی جریمة سرقة ما ویتم التحقیق مع کل منهما فی غرفة منعزلاً عن الآخر وبالتالی فکل منهما لدیه خیارین إما الاعتراف أو الإنکار، هذه المعضلة هى واحدة من أکثر الألغاز المعروفة الیوم. حتى أنه لا یوجد جواب صحیح، لکنها فی الحالات الواقعیة تمتلک جواباً منطقیاً. حیث تفترض المعضلة أنک قمت مع شخص آخر بجریمة ما دون اهتمام لماهیة هذه الجریمة، وعندما قبضت علیکما الشرطة تم استجوابکما بشکل منفصل وعرض على کل منکما عرض من قبل أحد المحققین:

فی حال اعترفت بالجریمة وشهدت ضد شریکک باعترافک ستحصل على حکم مخفف لمدة سنة واحدة من السجن، بینما شریکک سیسجن لعشرة سنوات.
وفی حال اعترفت أنت واعترف شریکک وشهدتما ضد بعضکما البعض سیحصل کل منکما على حکم بسبعة سنوات من السجن.
وفی حال اعترف شریکک وحده ستسجن أنت لعشرة سنوات وهو لسنة واحدة،
علماً بأن الحکم سیکون سنتین لکل منکما فی حال أنکرتما الجریمة کلاکما.

لتوضیح أکثر تبین الصورة أدناه جدولاً للخیارات:

        قد یبدو الإنکار هو الحل الأفضل، لکن فی جمیع الحالات سواء اعترف شریک الجریمة بالأمر أو لا فالاعتراف هو أفضل قرار. کما یظهر الجدول، فهناک أربعة حالات فقط تعتمد على اختیارک أنت واختیار شریکک فی الجریمة کذلک، ومع أن عدم الاعتراف من قبل کل منکما یعطی النتیجة الأفضل هنا (بالمجموع 4 سنوات فقط من السجن) فاعتراف شریکک دون اعترافک یعنی مخاطرة کبیرة بکونک ستسجن لعشرة سنوات. فی هذه الحالة؛ الحل بسیط إلى حد بعید: وهو الاعتراف! قد یبدو الأمر غریباً بسبب کون اعتراف کل منکما یعنی 5 سنوات من السجن لکل منکما، لکن هذا الحل هو الأفضل دائماً لمصلحتک الشخصیة وبغض النظر عن إجابة شریکک، ففی حال اعترفت ولم یعترف شریکک ستحصل على حکم مخفف لسنة واحدة فقط وهو أفضل من حکم سنتین لو أنک اعترفت، وفی حال اعترفت واعترف شریکک ستحصل على حکم لسبعة سنوات وهو أفضل من حکم لعشرة سنوات فی حال لم تعترف. أی أنک دائماً أفضل حالاً فی حال اعترافک وهذه هى النتیجة الأفضل لنظریة اللعبة فی حالة کهذه، ومع کونک لا یمکنک الثقة بشریکک (کونه سیستفید من التخلی عنک) فالأفضل أن تتابع مصلحتک الشخصیة فقط.
      "لقد صممت نظریة المباریات فی الأساس فی المجال الإقتصادی ثم شهدت        تطورات فی حقل العلم هذا وتوسع إستخدامها فی کثیر من المجالات منها مجال          السیاسة خصوصاً فی الخمسینیات والستینیات، حیث تعتبر نظریة اللعبة جزءاً من           التأثیر السلوکی على دراسة العلاقات الدولیة، کما دخلت مجال الاجتماع وعلم النفس          ومن ثم الاحیاء التطوریة. وقد حازت نظریة المباریات اهتماماً کبیراً بعد فوز کل                 من جون هارسانی ورینهارد سیلیتین بجائزة نوبل فی الاقتصاد عن هذه النظریة"            (Theodore L. Turocy & Bernhard Von Stengel, 2001, pp4,5).
     کما ترتبط نظریة المباریات بنظریة سلوک المستهلک، وتفترض أن المستهلک یتخذ قرارات مدروسة وعقلانیة وهذا ضعف فی النظریة ولکنه یخدم اتخاذ قرارات أکثر محافظة. أن نظریة المباریات من النظریات الریاضیة الأکثر استخداماً فی الاقتصاد والسیاسة و تحتاج إلى فهم وتحلیل للاستفادة منها ومن معطیاتها، ویجب على من یتولى إدارة الاقتصاد أن یعی ویفهم هذه النظریة وأسسها ونظریات أخرى لیتمکن من دراسة وتحلیل واتخاذ قرارات اقتصادیة مناسبة وصحیحة ولو بشکل نسبی.
        کما یستعمل العسکریون نظریة المباراة لوصف القدرة على معرفة الحرکة القادمة للخصم فی الحرب، ففی خلال الحرب العالمیة الثانیة کانت معظم الخطط العسکریة ضمن مجال نقل الجنود وإیوائهم تعتمد على الدعم اللوجیستی ومجال الغوّاصات، والدفاع الجوی مرتبطة بشکل مباشر مع نظریة الألعاب. ونفس الشیء بالنسبة للأحزاب السیاسیة الذین یصفون نشاطهم على أنه لعبة السیاسة. بعد ذلک تطورت نظریة الألعاب کثیراً فی بیئة علم الاجتماع، حیث یرى المؤرخ الهولندی”جوهلن هوزینجا” أن النظر إلى الإنسان على أنه لاعب یسهل من فهم الثقافة والظواهر الإنسانیة، حیث یعیش الإنسان فی جو من اللعبة منذ طفولته و فی کل جوانب حیاته. وتقوم النظریة على التفسیر العقلانی وتجرید لسلوک اللاعبین، وعلیه فهى لا تهتم بأهداف اللاعبین ودوافعهم بقدر اهتمامها بإعطاء طرف تحقیق أکبر قدر ممکن من الربح و إلحاق نفس القدر من الخسارة بالخصم فهى تقدم”العملیات الذهبیة” لتحدید السلوک الملائم للفوز على طرف آخر یحسب سلوکه بنفس الطریق، أی بطریقة عقلانیة یهدف تحقیق الفوز لأن السعی إلى الفوز فی اللعبة یعنی أن السلوک غیر سوی أو غیر عقلانی (أمل حسین، 2016)، (على ودیع حسن، 2018)، (Game Theoryhttps://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory).
ثانیاً: مفهوم نظریة المباریات:
       یعریف ریمون أنیس حداد النظریة بأنها "مجموعة من المقترحات تنطبق على میدان   معین من الواقع الموضوعی وغایتها هى تفسیریة وتوقعیة، أی تفسیر الظواهر، والأخذ بفرضیات مسبقة ومسلم بصحتها للوصول إلى قواعد تسمح بتوقع الأحداث، فالنظریة تکون     إما استقرائیة أی مستنتجة من تجارب معینة، أو قیاسیة أی مستنتجة من نظریة أخرى، أو استقرائیة وقیاسیة فی نفس الوقت". "أما کلمة المباراة فتعنی حالة من الصراع بین           شخصین أو أکثر، حیث یکون لدى کل لاعب بعض السیطرة على نتیجة الصراع ولیس کلها" (ناجح أشرف، 2016، ص 155).
       وقد بدأت نظریة المباراةأو نظریة اللعبة کما یطلق علیها البعض فی القرن الماضی على شکل منهجی للعبة بعدها وضعت فی إطار نظریة من قبل عالم الریاضیات أمیل بوریل عام 1921م وهى تقوم على وجود مجموعة من اللاعبین قد یکونوا طرفین أو أکثر تدور بینهم لعبة تسود فیها مجموعة من القواعد یتبعها جمیع الأطراف من أجل الفوز طبعاً، لکن لا یمکن أن یکون جمیع الطراف فائزین فهناک من یربح وهناک من یخسر، إلا فی بعض المباریات، ویحاول اللاعب الذی یدرک أن حظه فی اللعب لیس جید أن یختار استراتیجیة تحقق له أقل قدر من الخسائر (دینا هاتف مکی، 2013، ص، ص 35، 36).
وعلى ضوء ذلک عرفت بأنها مجموعة من اللاعبین الذین یلعبوا ضمن أنطمة وقوانین تدعم صناعة الظروف والأحداث التی تدخل فی تشکیل مسار اللعبة، وتنظیم هذه القواعد والحرکات القانونیة الممکنة فی کل مرحلة من اللعب، لتکون جمیع الخطوات والحرکات مؤدیة للوصول إلى تحقیق هدف الفوز والنجاح.
هى تحلیل ریاضی لحالات تضارب المصالح بغرض الإشارة إلى أفضل الخیارات الممکنة لاتخاذ قرارات فی ظل الظروف المعطاة تؤدی إلى الحصول على النتیجة المرغوبة.
وآخر یقول أنها لعبة بین شخصین یهدف کلاهما إلى الفوز من خلال التصرف العقلانی لللاعبین اللذین یود کل منهما الوصول للهدف الأسمى وبأقل جهد. وهى نظریة تعتمد بالدرجة الأولى على اختیار البدائل والخلوص إلى استخدام الأمثل والأنسب من بینها.
أو هى حالة تنافس أو صراع بین عدة أطراف أو لاعبین متنافسین وفقا لمجموعة معروفة من القواعد ویتم التنافس باستخدام مجموعة من الإستراتیجیات المتاحة لکل لاعب والتی یترتب علیها تعظیم منفعة اللاعب.
وکما تطبق فی الصراع تطبق أیضاً فی التعاون فنجد أن هناک من یعرفها بأنها         "دراسة منهجیة للصراع والتعاون، ذلک أن المفاهیم النظریة للعبة تطبق حیثما أصبحت        تصرفات عدة لاعبین متداخلة، وهؤلاء اللاعبین یمکن أن یکونوا أفراد، جماعات، مؤسسات (Theodore L. Turocy & Bernhard Von Stengel, 2001, p4).
      کما یعرفها عالم الریاضیات الأمریکی جون فون نیومان (1957 - 1903)، وهو من وضع هذه النظریة على أنها "مجموعة من العملیات الریاضیة التی تهدف إلى إیجاد حل لموقف معین یحاول فیه الفرد جاهداً أن یضمن لنفسه حداً أدنى من النجاح عن طریق أسلوبه فی المعالجة رغم أن افعاله وأسلوبه لا تستطیع تحدید نتیجة الحدث بشکل کامل وإنما مجرد التأثیر فیه" بینما العالم مارتن شوبیک الذی کان من المساهمین فی تطویر نظریة المباریات فیعرفها على أنها طریقة لدراسة صناع القرار فی حالات الصراع"( مرکز بلادی للدراسات والابحاث الإستراتیجیة، القاموس السیاسی، "نظریة اللعبة"، 2015).
مما سبق من تعریفات یتضح ان نظریة المباریات عبارة عن ظاهرة ثوریة فریدة تجمع بین الفلسفة وعلم النفس والریاضیات، وتأتی فی المقدمة کأداة إستراتیجیة حین یتعلق الأمر بقرار مهم یجب اتخاذه فی حالات الصراع والأوقات الصعبة وربما غیر المسبوقة التی یمر بها الفرد.
       ومن المسلمات التی طرحتها التعریفات السابقة تصرف اللاعبون بإتزان وعقلانیة وإلإحتمال الأکبر فی محاولة التفوق والربح، یتصرف اللاعبون ضمن إستراتیجیة           التحسّب أو التکهّن بحرکات اللاعب والمنافس الآخر، ویدخلها فی حساباته، وهذا ما أشار إلیه (Frank C. Zagare, p62) أن نظریة المباریات تفترض السلوک العقلانی من قبل أطراف المباراة، هذا ما یؤکده منظورها، ویقصد بالسلوک العقلانی ان لکل لاعب مجموعة من الاهداف الثابتة والمحددة مسبقاً والتی فی ظلها یتم اختیار السیاسات أو الإجراءات المناسبة لتحقیقها. وأن کل لاعب سیختار العائد الأکثر تفضیلاً أی الذی یحقق له أکبر عائد ممکن وأقل الخسائر.
ثالثاً: عناصر أو قواعد نظریة المباراة
تتضمن المباراة عدة عناصر هى:

موضوع أو حالة التنافس والصراع.
عدد المشارکین فی المباریات وهم أطراف الصراع وقد یکونوا أفراد البعض منهم أساسی والبعض الآخر ثانوی أو مؤسسات.
القوانین والقواعد والإجراءات التی تحکم المباراة وتحدد الخیارات أو البدائل المتاحة أمام کل لاعب، وهى غالباً ما تکون محدودة حیث أن لکل لاعب عدد محدد من الإستراتیجیات المتاحة أمامه.
الإستراتیجیة وهى الکیفیة التی سیتحرک بها اللاعب فی المباراة، بمعنى آخر الخطة الموضوعة من قبل اللاعب والتی تحدد الخطوات التی یتخذها على ضوء التحرک المفترض للاعب الآخر(دنیا هاتف مکی، 2013، ص 37). ومزیج الإستراتیجیات التی یختارها کل لاعب یعرف بالتوازن، والتوازن یمکننا من معرفة نتیجة المباراة النهائیة (ناجح أشرف، 2016، ص 155).
المعلومات والعوامل والإمکانیات المتاحة لکل طرف من أطراف المباراة. لهذا أضاف (إسماعیل صبری مقلد، 2010، 223) أن ما یتم من مباریات یکون فی إطار ثلاثة أنواع من البیئات هى:

بیئة التأکد: هى البیئة التی یتوافر فیها الحد الأقصی من المعلومات الکاملة والصحیحة، وهو ما یجعل بدائل القرار على درجة عالیة من الوضوح، أما الإحتمالات تکون على قدر کبیر        من المحدودیة.
بیئة عدم التأکد: هذه البیئة تتسم بعدم توافر المعلومات الکاملة والصحیحة المؤکدة.
بیئة المخاطرة: هى البیئة الواقعة بین بیئة التأکد وبیئة عدم التاکد، فهى تقضی بأن صانع القرار یستطیع توقع احتمال حدوث النتائج الطبیعیة باستخدام القیمة المتوقعة.
           "وأصحاب القرار فی تحدید هذه الإستراتیجیة أو تلک هم اللاعبون الأساسیون، أما اللاعب الثانوی فدوره مسانداً فی توفیر الموارد أو دعم السیاسات، وأحیاناً یکون دوره أساسیاً فی اختیار البدائل وإتباع إستراتیجیة المباراة. وتحتاج المباراة إلى تحدید مسبق للأهداف لکل طرف والتی فی ضوئها تحدد الإستراتیجیة المتسقة لتحقیقها. وهو ما یتطلبه السلوک العقلانی واختیار أفضل البدائل التی تحقق المکاسب وتقلل الخسائر أو إن أمکن تجنبها. لکن المشکلة تکمن فی الأهمیة المعطاه لکل هدف، وکیفیة الاختیار من بینها عند الدخول فی مباراة معینة من قبل صناع القرار، وبالتالی إمکانیة الأطراف المختلفة توقع تحرکات خصومهم، ومن هنا تظهر إمکانیة التنبؤ بتحرکات الخصم من خلال دراسة سلوکیاته السابقة فی مباریات ممثالة، ولکن هذا الأمر لیس ثابتاً.
       من المفترض أن کل لاعب یدخل المباراة یکون هدفه الربح لکن فی بعض الأحیان یکون هناک إدراک مسبق لدى اللاعب أن الخسارة تحقق له ربحاً فی مقابل أن ربح المباراة یؤدی إلى خسارة له، وعلیه فإن إمکانیة التنبؤ قد تکون صعبة لأنه لا یدرک الأهداف الخفیة للطرف الآخر وبالتالی الإستراتیجیة المتبعة. ولهذا یعد عنصر توفر المعلومات بین الطرفین أمراً مهماً، وکذلک الاتصال بینهم، وهناک تقسیم للمعلومات ما بین معلومات ممتازة وأخرى کاملة، وتکون المعلومات ممتازة عندما یکون اللاعب على إطلاع بتحرکات اللاعب السابقة، لکنه مثل لعبة البوکر لایعرف أوراق اللعب فی أیدی بقیة اللاعبین، أما الکاملة مثل لعبة الشطرنج یکون اللاعب على علم بقواعد اللعبة وبجمیع تحرکات اللاعب السابقة وما بحوزته، إلا أن بعض أنواع المباریات تعتبر توفر المعلومات غیر مهم بل أنها ترى فی الخداع والإیهام وسیلة لربح المباراة. فی نفس الوقت.
       على اللاعبین الأخذ فی الحسبان الحاضر والمستقبل فهناک من اللاعبین من یفکر فی الحاضر فقط والعوائد الناتجة من تحرک معین وتأثیره فی الحرکة التالیة وبالتالی نتیجة المباراة دون التفکیر فی النتائج المستقبلیة على مباریات أخرى قد تنشأ، وهؤلاء یعتمدون على عدم إمکانیة اللقاء مستقبلاً. وآخرون یحسبون إمکانیة تکرار المواجهة فی المستقبل ولذا تکون اختیاراتهم متأثرة به. وتعد الحرکة الأولى فی المباراة أمراً مهماً، فهى تؤکد أفضلیة من یتحرک أولاً، فاللاعب الذی یتحرک أولاً یمتلک میزة اختیار الإستراتیجیة والتی سوف یضطر اللاعب الآخر للالتزام بها، وبالتالی تکون نتیجة المباراة لصالح اللاعب الأول، لکنه إذا أدرک أن التحرک أولاً قد لا یحقق النتائج المرجوة (الربح أو تحصیل عوائد أقل من المطلوب) عندئذ یترک المجال للاعب الآخر للقیام بالحرکة الأولى.
       کما أن من المفترض على اللاعب فبل أن یدخل فی أی مباراة أن یحسب حجم القوة الفعلیة التی یمتلکها، کما یحسب حجم قوة خصمه، وبالتالی یحدد خیاراته فی ضوئها حتى لا یسعى إلى استعداء الخص وتحفیز العدو فی مواجهة بدون القدرة على ذلک لأنه سیتبع هنا سیاسة غیر عقلانیة ویمکن أن یخسر المباراة (دنیا هاتف مکی، 2013، ص ص 37 - 39). ویکون بذلک على الضد من فلسفة نظریة المباراة التی تتسم بقدر کبیر من العقلانیة فی اتخاذ القرارات التفاعلیة، والقرار التفاعلی هو القرار الذی یأخذ رد فعل الطرف الاخر فی الاعتبار. فنظریة المباراة لیست نظریة وصفیة ولکنها بالأساس نظریة معیاریة تقوم على العقلانیة فی ضوء معیار أولی هو تعظیم الفوائد (رامی عبد الله عبد المحسن عبد القادر، 2014، ص 40).
رابعاً: سمات نظریة المباراة:
       على ضوء ما سبق ذکره من مفهوم وعناصر لنظریة المباراة فقد أشار باشاراش (Bacharach) إلى أن نظریة المباراة تتمیز بالسمات التالیة (ناجح أشرف، 2016، ص 155):
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]مجموعة محددة جیداً من طرق العمل (أفعال أو تحرکات) الممکنة لکل لاعب.

[*]کل لاعب یتمتع بمعرفة جیدة بتفضیلات اللاعب الآخر ضمن النتائج الممکنة للمباراة.

[*]إن اللاعبین لطرق عمل معینة (أفعال أو تحرکات) یترتب عنه علاقات ونتائج محددة.

[*]کل لاعب لدیه معرفة کاملة بالمعلومات المذکورة أعلاه.

[/list]
خامساً: أهمیة نظریة المباریات:
     تتجلى اهمیة نظریة المباریات فیما یلی (ناجح أشرف، 2016، ص 156):
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]تعلم نظریة المباریات یعنی تعلم کیفیة حل العدید من المشاکل المعقدة. فبالنسبة لمعظم مستخدمیها تعد مجموعة من الأدوات التی تمکن الباحث من نمذجة ظواهر سلوکیة معینة فی أشکال تساعد فیما بعد على حل مشکلة مرتبطة بها.

[*]نظریة المباریات هى لغة عالمیة لتوحید العلوم السلوکیة. فالمباریات هى ترجمة للحیاة یعترف بها على نحو متزاید أنها من الأساسیات فی علم الحیاء وعلم الإنسان وعلم الاجتماع والعلوم السیاسیة،وعلم النفس والاقتصاد وغیرها من العلومن السلوکیة الأخرى. مما یسمح بتحدید شروط التفاعل الاجتماعی (خصائص اللاعب، قواعد المباراة، النتیجة)، حیث یمکن اختبار توقعاتها، وتکرار نتائجها فی بیئة تجریبیة مختلفة.

[*]نظریة المباراة تدور حول کیفیة تعاون الناس بقدر کیفیة تنافسهم. فلم یصل الجنس البشری إلى ما هو علیه الآن فی عالمنا المعاصر فقط کمتنافسین، ولکن أیضاً لأننا متعاونین.

[/list]
      یتضح مما سبق ذکره من أهمیة فی عملیة صنع القرار المطلوب لإدارة أنواع الصراع التنظیمی بالمؤسسات حیث یساعد على الاختیار المطلوب من بین البدائل المطروحة لتحقیق الأهداف المرجوة. فما یمیز استراتیجیات نظریة المباریات عن غیرها من الإستراتیجیات المعروفة لإدارة الصراع بین الأفراد أو المجموعات أن "نظریة المباریات تأخذ بعین الاعتبار التفاعل المتبادل بین نماذج الحل المثل، وأن مفاهیم نظریة المباریات توفر الإطار المباشر لمعالجة الصراع کما تعد نماذج نظریة المباریات فی کثیر من الأحیان افتراضات حول المعلومات المتوفرة حول طبیعة أهداف أطراف الصراع لحالات حقیقیة" (ناجح أشرف، 2016، ص ص 156 - 157).
سادساً: أنواع المباریات وإستراتیجیاتها:
     تتمیز نظریة المباریات بعدة أشکال وفقاً لعوامل عدة، فهى وفقاً لعدد اللاعبین قد تکون مباراة فردیة أو بین طرفین أو عدة أطراف، ووفقاً لإستراتیجیاتها المستخدمة تصنف إلى إستراتیجیة مختلطة أو نقیة، ووفقاً لطبیعة الإستراتیجیة فقد تکون إستراتیجیة محدودة أو غیر محدودة، وأیضاً وفقاً للنتائج قد تکون صفریة أو غیر صفریة، أما بالنسبة لدور طبیعة القواعد المستخدمة تقسمها إلى مباراة تعاونیة أو غیر تعاونیة وغیرها من الأشکال المتعددة للمباریات، وفیما یلی العرض التفصیلی لکل نوع:

المباراة الفردیة (الشخص الواحد): مثل لعبة السولیتر الفردیة لا یکون بها تضارب لمصالح حقیقیة، ولا مُنافس بخیارات اللاعب الآخر، وهى مصلحة لاعب واحد فقط، ویلعب دور الصدفة أو الحظ بخلط الأوراق.
المباراة الثنائیة (لعبة الشخصین): وهو أکثر الأنماط انتشاراً، حیث یتم تحلیل المباریات الثنائیة بشکل موسع إلى العدید من الأنواع، لکن تکمن الصعوبات الحقیقیة فی عملیة تحدید النتائج التی تؤدی الیها المباراة من حیث التفاعل بین اللاعبین المختلفین، ففی المباریات الثنائیة جمیع الخیارات والحرکات الممکنة تکون متوقعة، بینما بوجود ثلاثة لاعبین أو أکثر تکون الإحتمالات وخیارات الفرص معقدة وعشوائیة، بسبب الظروف التی تنشأ عن المباراة لینتج عنها إما التعاون والإلتحام أو الإصطدام بین اللاعبین.

1- وفقاً للنتائج یمکن تصنیف المباریات الثنائیة إلى مجموعتین أساسیتین هى (إیمان أسیا خنشول، وهیبة قحام، نادیة سحاب، 2009)، (https://en.wikipedia.org/wiki/Zero-sum_game Game Theory)، (مایکل غیلن Michael Guillen، ص113):
أ- المباریات ذات المجموع الصفری: هى حالة خاصة من المباریات ذات المجموع الثابت وهى التی تجری بین جهتین (فردین أو شرکتین أو مجموعتین) فقط کل واحدة منها تحاول أن تکون نتبجة المبارات لصالحها حیث أن کل مشارک یربح أو یخسر وهناک فائدة من ربح أو خسارة المشارکین. إذا تم إضافة مجموع المکاسب من المشارکین و یتم طرح مجموع الخسائر فسوف تصل المحصلة إلى الصفر فما تربحه جهة تخسره الجهة الأخرى ویکون مجموع ما یدفع یجب أن یساوی (0)، وهذا یحتاج إلى معلومات متاحة کثیرة والتی تعبر عن ظروف المشکلة, تُمَثِّلُ نظریة المباراة الصِفریة بین شخصین مسرحاً نموذجیاً لدراسة قدرتنا على التفکیر والمحاکمة بسبب اعتمادها على حقیقة أن ربح أحد اللاعبین یرجع أساساً إلى قدرته على التفکیر والمحاکمة. وتجدر الإشارة إلى أن هذا النوع من المباریات هو الأساس الذی بینت علیه باقی الأنواع من المباریات.
ب- المباریات ذات المجموع اللاصفری: وهى تعنی اختزال مصفوفة الدفع إلى مصفوفة حجم أقل یسهل علیها کثیر من الجهد الریاضی ویقلل الوقت اللازم لمعالجة المباراة وتحت ظروف معینة یمکن أن تختصر حجم المصفوفة المعطاة إلى حجم اصغر منه عندما تتحقق الشروط التالیة:

الصفوف تمثل إستراتیجیات اللاعب الأول (1) بصفوف مصفوفة الدفع فبالإمکان حذف الصف ذات المردود السیئ أو ذو ربح أقل
الاعمدة فتمثل إستراتیجیات اللاعب الثانی (2) والذی یجب أن یحذف منها العمود ذو الخسارة الکبیرة أو ذو الربح الاقل مقارنة مع احدى الإستراتیجیات الأخرى بشرط أن تتم المقارنة للقیم المناظرة لکلا الإستراتیجیتین.

وفی هذا المضمار، یوضح لنا( RAPOPORT ANATOL)، هذا الأمر بقوله بأن کل لعبة تفرض وجود لاعبین أو أکثر، بحیث أن کلا منهما یهدف إلى تحقیق نتائج أفضل من الآخر وهذا ما یسمى باللعبة الصفریة، أو تحقیق نتائج أفضل للجمیع، وهذا ما یسمى بالمباراة غیر الصفریة. فالحالة الأولى تجسد لنا ربحا کلیا لفریق، وخسارة أو هزیمة کلیة للفریق الآخر. کما یشیر (مایکل غیلن Michael Guillen، ص113) إلى أنه "یمکن إعتبار المباراة الصفریة طریقة مناسبة لدراسة قدرتنا على التفکیر، لأنها تدرس منافسة عقلیة بحتة لا دور فیها للعواطف والانفعالات، فی حین تلعب العواطف والإنفعالات دوراً فی المباریات ذات المجموع الذی لا یساوی الصِفر ( المباراة اللاصِفریة )، حیث لیس ضروریاً فیها أن تتوازن أرباح وخسائر اللاعبین دائماً".
وانطلاقا من هذا یتضح أمام المعنیین بالأمر نوع القرار الذی سیتم اتخاذه، لهذا یطلق على نظریة المباراة أیضا "نظریة اتخاذ القرار"[url=file:///C:/Users/STEM AUN 3/Desktop/%D8%B4%D9%87%D8%B1 11 %D8%AC%D8%B2%D8%A1 %D8%AB%D8%A7%D9%86%D9%89 2018 %D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B9%D8%AF%D9%84 %D8%A7%D9%84%D9%86%D9%87%D8%A7%D8%A6%D9%89 %D8%A7%D8%AE%D9%8A%D8%B1/%D8%A8%D8%B9%D8%AF %D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D9%8A%D9%84/%D8%AF. %D9%85%D9%87%D8%A7 %D9%85%D8%B1%D8%A7%D8%AF %D8%A8%D8%B9%D8%AF %D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D9%8A%D9%847.doc#_ftn1]*[/url] التی تبین للمسؤولین ما هو الموقف الذی ینبغی التشبت به هل باتخاذ قرار معین أم الإحجام عنه، ومعنى ذلک أن التصرف العقلانی المبنی على اختیار واع هو الذی سینتصر فی الأخیر.
2- وهناک أیضاً رؤیا أخرى لنوعین من المباریات ولکل ومنها أسسه هى:

[size=30]أ: الصیغة الکاملة ( الصیغة الموسّعة ) :[/size]

     نقول عن المباراة بأنها فی صیغتها الشاملة إذا تم تألیفها وفقاً لقواعد تحدد الحرکات الممکنة فی کل مرحلة، حیث تحدد مَنْ مِنَ اللاعبین علیه اللعب )الدور)، کما تحدد الاحتمالات الممکنة الناتجة عن أی حرکة صادرة عن اللاعب ، وتحدد أیضاً هذه القواعد حجم الخرج الممکن الناتج عن خوض المباراة. والمباراة فی صیغتها الشاملة لا تحتوی فقط على لائحة من القوانین والقواعد التی تحکم تحرک کل لاعب، بل تحتوی أیضاً على مخطط من التفضیلات لکل لاعب، کما فی الألعاب الجماعیة الشائعة مثل (إکس أو) أو ألعاب الورق.
یمثل الشکل المقابل المباراة بشکل الشجرة. تسمى کل عقدة فی الشجرة باسم عقدة القرار حیث تمثل حالات اللعب الممکنة فی المباراة أثناء اللعب. تبدأ المباراة فی العقدة الأولیة، وتتدفق من خلال شجرة على طول الطریق الذی یحدده اللاعبون حتى یتم الوصول إلى العقدة الطرفیة، حیث تنتهى المباراة ویتم حساب النتائج لجمیع اللاعبین. کل عقدة غیر طرفیة تعود إلى لاعب ما؛ حیث أن اللاعب یختار أحد الخطوات الممکنة فی تلک العقدة أثناء المباراة، و کل خطوة محتملة تمثل بواسطة خط یربط بین تلک العقدة وعقدة أخرى.
       إن أبسط المباریات بصیغتها الشاملة تتضمن کماً هائلاً من المنهجیات والتخطیط         لذلک طور الباحثون نمطًا جدیدًا من المباریات سمیت بالمباریات بصیغتها الطبیعیة،         حیث یمکن حساب النتائج بشکل کامل. والمنهج فی نظریة المباریات هنا هى قائمة           اللاعب بالخیارات المثلى الممکنة فی کل مرحلة من مراحل المباراة                    (Game Theory https://en.wikipedia.org/wiki/Extensive-form_game).

[size=30]ب: الصیغة العادیة ( الصیغة الطبیعیّة ) :[/size]

یطلق اسم الصیغة العادیة على وسیلة لوصف مباراة ما تتطلب اتخاذ قرار لمرة واحدة من جمیع المشارکین وبشکل متزامن. خلافاً للصیاغة الموسعة، فالتمثیل بالصیغة العادیة لیس تمثیلاً رسومیاً بحد ذاته، وإنما تمثل المباراة عن طریق مصفوفة، یمثل کل بعد منها الخیارات الممکنة لأحد اللاعبین، وتحتوی کل خلیة على المکاسب التی یجنیها کل لاعب حین اتخاذ القرارات تلک. وتکون المباراة بصیغتها الطبیعیة إذا أمکن وضع جمیع النتائج لکل لاعب فی حال اتخاذه أی قرار نابع عن إستراتیجیة ممکنة اتبعها، وهذا الشکل من نظریة المباریات یمکن لعبه عن طریق أی مراقب حیادی لا یتأثر بقرارت یتخذها اللاعبون.
تفید طریقة التمثیل هذه فی تحدید الإستراتیجیات المهیمنة کلیاً، إلا أنها غیر قادرة على تمثیل بعض المعلومات الأخرى، التی قد یمکن تمثیلها بالصیاغة الموسعة، حیث أن الصیغة الموسعة تسمح بتمثیل صریح وواسع للتفاعلات التی یقوم بها اللاعب فی أثناء المباراة (Game Theoryhttps://en.wikipedia.org/wiki/Normal-form_game).

[size=30]3- أما وفقاً لطبیعة الإستراتیجیة فهى تقسم إلى ما یلی:[/size]

أ- المباریات المتماثلة:
المباراة المتماثلة هى مباراة تقدم المکآفات للاعبین وفق إستراتیجیة معیّنة تعتمد فقط على إستراتیجیات أخرى مستخدمة، ولیس على من یلعب فیها، إذ یمکن لأحد أن یغیر هویات اللاعبین دون أن یغیر الإستراتیجیات.

(https://en.wikipedia.org/wiki/Symmetric_game Game Theory).

ب- المباریات غیر المتماثلة:
المباراة غیر المتماثلة هى عدم التماثل العشوائی وهى خلاف التّناظر. وهى الأکثر شیوعاً، أما المباریات المتماثلة فهى المباریات التی تتماثل فیما یتعلق بهیکل ترتیبی من المکافآت (https://en.wikipedia.org/wiki/Uncorrelated_asymmetry Game Theory,). ولقد رأى ناش عام 1951 أن کل مباراة متماثلة لدیها إستراتیجیة مختلطة متماثلة. وفی عام 2004 تبیّن أن کل إستراتیجیة بین اثنین فی المباراة سواء أکانت متماثلة أو غیر متماثلة تملک توازنات ناش، وعلى ضوء إستراتیجیاتها المستخدمة صنفت إلى استراتیجیة مختلطة أو نقیة.

· الإستراتیجیات المطلقة (نقیة):ویقصد بذلک أن اللاعب طوال المباراة یعتمد على إستراتیجیة واحدة لا تتغیر حیث یحقق لذلک اللاعب تعظیم لمنفعته فی مقابل اللاعبون الآخرون, ولا یتحقق ذلک إلا إذا کان للمباراة نقطة توازن[url=file:///C:/Users/STEM AUN 3/Desktop/%D8%B4%D9%87%D8%B1 11 %D8%AC%D8%B2%D8%A1 %D8%AB%D8%A7%D9%86%D9%89 2018 %D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B9%D8%AF%D9%84 %D8%A7%D9%84%D9%86%D9%87%D8%A7%D8%A6%D9%89 %D8%A7%D8%AE%D9%8A%D8%B1/%D8%A8%D8%B9%D8%AF %D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D9%8A%D9%84/%D8%AF. %D9%85%D9%87%D8%A7 %D9%85%D8%B1%D8%A7%D8%AF %D8%A8%D8%B9%D8%AF %D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D9%8A%D9%847.doc#_ftn2]*[/url], ویقصد بنقطة التوازن هنا هو التلاقی بین الإستراتیجیة التی یختارها اللاعب الأول مع الإستراتیجیة التی یختارها اللاعب المقابل.
· الإستراتیجیات المختلطة:فی تلک الحالة فإن اللاعب سیعتمد على التخمین حیث لا توجد نقطة توازن فی المباراة ومن ثم یحاول اللاعب بشکل عشوائی وفقا لاحتمالات محددة أن یختار بین أکثر من إستراتیجیة وفی المقابل یحاول الطرف الآخر إجراء نفس العمل لمواجهة الاعب فی الطرف الاخر.

[size=30]وقد تکون المباراة وفقاً لاستراتیجیاتها هی:[/size]

[size=30]أ- مباریات اندماجیة:[/size]

وهى المباریات التی تجد صعوبة فی إیجاد الإستراتیجیة المثلى وتنبع من تعدد الحرکات المحتملة، وقد تکون المباریات ذات معلومات کاملة أو غیر کاملة (Game Theory،https://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory).

[size=30]ب- مباریات تفاضلیة:[/size]

هى مجموعة من المشاکل المتعلقة بالتحلیل والنمذجة فی سیاق النظام الدینامیکی، وبشکل أکثر تحدیداً هى المتغیرات التی تتطور مع مرور الزمن وفقاً لمعادلة تفاضلیة. وترتبط مباریات الفرق بشکل وثیق مع مشاکل التحکم الأمثل، وکل لاعب یحاول السیطرة على حالة النظام وذلک لتحقیق هدفه

(Game Theory،https://en.wikipedia.org/wiki/Differential_game).

کما یوجد ثلاثة تقسیمات أخرى للمباریات هى:
التقسیم الأول وفقاً لطبیعة الحرکة الأولى فی المباراة:

o المباریات الساکنة (Static Game):

یتوجب على اللاعبین القیام بإختیار أسالیبهم وخططهم فی نفس الوقت، أی وصول الجمیع إلى قرار لحظی دون النظر إلى فعل المنافس لأعطاء القرار. وهنا قد تحسم المباراة من جولة واحدة.

o المباریات الدینامیکیة (Dynamic Game):

یکون القرار الذی یتخذه اللاعبین فیها متتالی من واحد ثم الآخر وهکذا. لذلک قد تمتد المباراة إلى عدة جولات متتالیة (Bernhard Von Stengel, 2011, pp.112 - 113)
التقسیم الثانی وفقاً لکم المعلومات فی المباراة:

o المعلومات الکاملة للمباراة (العاب الاطلاع الکامل):

حینما توضع فرضیات معینة تحدد نوع المنافسة وشروطها بحیث تضمن عقلانیة المباراة، وهذه الفرضیات هى قواعد اللّعبة. فأولاً وقبل کل شیء یفترض أن اللاعبین متکافئان، أی أن کلاً منهما سیواجه الحیلة بالحیلة والذکاء بالذکاء والدهاء بالدهاء. کما یتوقع من کلٍ من اللاعبین أن یقلب الرأی فی کل الاحتمالات والاختیارات المتاحة قبل أن یقرر حرکته التالیة بهدوء ونزاهة وحکمة. کما سنفترض مِنْ ناحیة أخرى أن لدى کلٍ من اللاعبین اطلاع کامل على تفاصیل اللعبة وکل جوانب تطورها فی کل لحظة (مایکل غیلن Michael Guillen، ص113)، وهکذا یکون جمیع اللاعبین على معرفة بنوایا المنافس فی الوصول إلى نتیجة لصالحه، وبالمقابل المنافسین یعرفون نوایا الفریق الآخر بتحقیق النتیجة لصالحهم، فجمیع اللاعبین فی حالة معرفة لکل التحرکات التی حدثت، وبالتالی فإن المباریات ذات المعلومات الکاملة هى دوماً من النّوع التسلسلی.

o المعلومات الناقصة عن المباراة:

أی أن واحد من فریق اللاعبین غیر مُدرک ومتأکد من نوایا الفریق المنافس أمامه، فهى من النوع التزامنی لأن اللاعبین لا یعلمون جمیع المعلومات التی وضعت فی المباراة، معظم المباریات التی تمت دراستها فی نظریة المباراة هى من مباریات المعلومات الناقصة.
یمثل الشکل المقابل مخطط مباراة من المباریات ذات المعلومات النّاقصة والخط المنقط یمثل المعلومات المجهولة لدى اللاعب الثّانی.
التقسیم الثالث وفقاً لطبیعة التعاون بین الأطراف فی المباراة:

المباریات التعاونیة: هى أقرب للفکر الاشتراکی حیث یحدث فی الأوضاع التی تکون فیها المصالح متطابقة ولا یعنی ذلک أن تکون متماثلة بشکل کامل وإنما تقریباً هى ذاتها، وغالباً ما تسود الثقة بین الأطراف المعنیة (دینا هاتف مکی، 2013، ص 39). وهنا یقوم اللاعبون بالتفاوض على عقود ملزمة تسمح لهما بتخطیط إستراتیجیات مشترکة، کما یقوم فیها مجموعات من اللاعبین (تحالفات) بإظهار سلوک تعاونی فیما بینهم، وبالتالی یقوم اللاعبین بالاختیار من خلال إستراتیجیات واتخاذ القرارات توافق الآراء فیما بینهم (https://en.wikipedia.org/wiki/Cooperative_game Game Theory). وقد یکون التعاون أحیاناً علنی عند وجود مفاوضات حول أمر معین للوصول إلى اتفاقیة معینة، وآخر ضمنی عند تلاقی مصالح الأطراف المعنیة حول موضوع معین عند ادراکهم لوجود فوائد متحققة نتیجة هذا التعاون ولا یحتاج للإعلان لضمان نجاحه، وثالثاً مفروض هو غالباً ما یحصل بضغط من قوة علیا (دینا هاتف مکی، 2013، ص 39).
المباریات الغیر التعاونیة: هى أقرب للفکر الرأسمالی لأن الصراع هنا یفتقر الثقة بین الأطراف قد تکون نتیجة تجارب سابقة، ولا یوجد اتصال واضح بینهم، یلجأ إلى هذا النوع من المباریات عندما یدرک الأطراف امکانیة تحقیق النجاح وعوائد کبیرة بشکل غیر تعاونی خاصاً إذا ضمن مسبقاً عدم وجود سلطة علیا تضبط سلوکه أو توجه له عقوبة عند ارتداده عن التزماته المسبقة (دینا هاتف مکی، 2013، ص ص 39 - 40) وهنا تأخذ الأطراف المتنافسة فی اعتبارها سلوک وتحرکات بعضها البعض أثناء قیامها بتحدید إستراتیجیاتها بشکل مستقل. فکل طرف یعرف أنه بإمکانه توسیع فائدته من خلال خسارة منافسه، ولکنه فی نفس الوقت یدرک أیضاً أن هذا النهج قد ینزلق به إلى حرب. وأهم جانب من جوانب صنع القرار الإستراتیجی فی الألعاب غیر التعاونیة هو فهم وجهة نظر خصمک، واستنتاج ردوده المحتملة على تحرکاتک، وذلک طبعاً بافتراض أن وجهة نظرک عقلانیة

(Game Theory ،https://en.wikipedia.org/wiki/Non-cooperative_game).

وهناک نوعین من الحرکات یقوم بها اللاعبون فی هذه المباریات، فأحیاناً یتحرک اللاعبون فی وقت واحد، أی یتخذ الخیارات فی نفس الوقت ولا ینتظر أحد الأطراف الآخر لیقوم بالمبادرة، فهم یبدؤون سویاً وینتهون من المباراة سویاً، وهنا یکون لکل لاعب خیارات محددة مسبقاً ویکون عددها محدود، وبالتالی یمکن للاعب الواحد أن یتوقع خیارات الآخر المحدودة وبالتالی نتیجة المباراة. والنوع الآخر من التحرکات یکون بالتبادل، أی أن أحدهم یتحرک وفق استراتیجیة معینة لیأخذ الآخر خطوة تالیة تعتمد على التحرک الأول واتجاهه، لذلک تشبه تحرکات اللاعبین هنا مخطط الشجرة، وهنا لا یمکن التنبؤ بالنتیجة لأنها تعتمد على الخطوات التعاقبیة التی یأخذها اللاعبون(دینا هاتف مکی، 2013، ص 40).
ولهذا حینما نشر عالم الریاضیات الأمریکی جون ناش (John Nash) فی سنة 1951 هذه الإضافة الهامة إلى نظریة المباریات فی رسالة تحت عنوان: المباریات غیر التعاونیة. کانت نظریته الجدیدة هذه وسیلة جیدة لدراسة مفهوم الحریة الفردیة فی الرأسمالیة، لأنها تدرس المباریات المتعددة اللاعبین والتی یتحتم فیها على کل لاعب أن یسعى جاهداً لزیادة ثروته الخاصة إلى أقصى حد ممکن، ولا یَخضع فی علاقاته مع الآخرین إلا لقوانین قلیلة مشترکة، ولا یستطیع التفاهم والتواصل مع الآخرین إلا من خلال تصرفاته ولیسبالإتصال المباشر.
          کان أول ما کشفه ناش من نتائج تکرار اللعب فی المباریات غیر التعاونیة هو أن المحصلة النهائیة تتجه عادة إلى واحد من تَوازنین حتمیین هما: التوازن الأمثل، والتوازن الأقل مثالیة ( التوازن الأسوأ )، وما یحرک اللّعب نحو هذا التوازن أو ذاک هو أن اللاعب یکون فی أفضل وضع ممکن عندما یکون فی أحد هذین التوازنین فقط بحیث یتسلم جائزة أو یتجنب عقوبة. ورغم أن أی من هذین التوازنین یمَثل فائدة للفرد، إلا أن ناش قد وجد أن فائدة الجماعة ککل لا تتحقق بأفضل شکل ممکن إلا فی حالة التوازن الأمثل فقط.
أما عندما تصل المباراة إلى أحد هذین التوازنین لا توجد فائدة لأی لاعب من تغییر موقفه، لأن ذلک سیؤدی حتماً إلى الخسارة الشخصیة. ویبدو أن سیاسة إطلاق الحریة الفردیة تشجع اللاعبین على اللعب الجماعی، وبینما یحاول کل لاعب توقع حرکات ومواقف الآخرین وهم یحاولون زیادة مکاسبهم الخاصة، فقد یقود هذه المجموعة کلها إلى نتیجة سیئة غیر مرغوبة بالسهولة نفسها التی قد توصلهم إلى أفضل نتیجة ... ! (مایکل غیلن Michael Guillen، ص122). کلا النوعین من المباریات التعاونیة وغیر التعاونیة قادرة على نمذجة الحالات بأدق التفاصیل، وتنتج عنها نتائج دقیقة.
        یتضح مما سبق عرضه لأنواع المبارایات المختلفة أن اللاعب یصنف فی المباراة النتائج من الأسوأ إلى الأحسن أو العکس وعلى ضوئها یرتب البدائل التی سوف یختارها فی ظل هذه النتائج. وتفترض العقلانیة هنا اختیار البدیل المناسب لکن لا ننسى أن صانع القرار هنا إنسان یخضع لضغوط مختلفة فقد یخطأ ویختار بدیل لا یتوفق فیه، وهناک فی بعض الأحیان اختیار عشوائی وهو ما یسمى بالإستراتیجیة المختلطة، وهى تختلف عما لو کانت الإستراتیجیة نقیة تعتمد على خطة متسلسلة بشکل کامل بحیث تحدد الخیار للاعب فی أی وضع قد یظهر فی المباراة، بالإضافة إلى أن هناک خیارات قد یعتمد صاحب القرار فیها على الحظ ولیس العقل والحساب المنطقی للأمور.(دنیا هاتف مکی، 2013، ص 38).
[size=36]سابعاً: مجالات تطبیق نظریّة المباریات:[/size]
       استخدمت نظریة المباراة کوسیلة من وسائل الریاضیات التطبیقیة لدراسة مجموعة واسعة من السلوکیات البشریة والحیوانیة. فتم تطویرها بدایة فی الاقتصاد لفهم مجموعة کبیرة من السلوکیات الاقتصادیة، بما فی ذلک سلوکیات الشرکات والأسواق والمستهلکین. واستخدمت أیضاً فی العلوم الاجتماعیّة، وتم تطبیقها على السلوکیات السیاسیة والاجتماعیة والنفسیة. بالإضافة إلى استخدامها للوصف، والتنبؤ، وتفسیر السلوک، وتطویر نظریات السلوک الأخلاقی أو المعیاری، والمساعدة فی فهم السلوک الجید والسلیم، وفیما یلی الشرح التفصیلی لهذه التطبیقات (Game Theoryhttps://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory):

[size=30]1- فی مجال الوصف و الأسلوب :[/size]

استخدمت نظریة المباریات فی وصف ونمذجة تصرفات البشر، وکان بعض العلماء یعتقد أن من خلال إیجاد التوازن بین المباریات یستطیعون أن یتنبؤوا کیف سیتصرف البشر فعلیاً عندما یواجهون حالات مشابهة لحالة المباراة التی تمت دراستها، و کانت غالبیة الفرضیات التی یضعها المنظرین للمباراة تتجاهل عند تطبیقها على حالات العالم الحقیقی، وکانوا یفترضون أن اللاعبین یتصرفون بعقلانیة، ولکن فی کثیر من الأحیان عند الممارسة ینحرفون عن هذا النموذج .

[size=30]2- فی مجال التحلیل الإرشادی أو المعیاری :[/size]

بعض العلماء، مثل لیونارد سافاج، لم ینظر لنظریة المباریات على أنها أداة تنبؤیة لسلوک البشر، وإنما نظر إلیها کإقتراح حول الطریقة التی یتوجب على الناس أن تتصرف بها، وتعد الإستراتیجیة أفضل رد على تصرفات اللاعبین الآخرین، لقد تعرض هذا الاستخدام المعیاری للنظریة المباراة أیضاً لإنتقادات.

[size=30]3- فی مجال الاقتصاد والأعمال :[/size]

نظریة المباراة هى أسلوب رئیسی مستخدم فی علم الاقتصاد الریاضی والعمل لنمذجة سلوک وکلاء التفاعل و التّنافس. وتشمل التطبیقات مجموعة واسعة من الظواهر والأسالیب الاقتصادیة، مثل المزادات العلنیة، والمساومة، وعملیات الدمج والتملک و التسعیر، والتقسیم العادل، واحتکار بین ثنائی، واحتکار القلة، وتشکیل الشبکة الاجتماعیة، والاقتصاد الحسابی القائم على وکیل، والتوازن العام، وتصمیم آلیة، ونظم التصویت؛ وفیما بینها مجالات واسعة مثل الاقتصاد التجریبی، الاقتصاد السلوکی، اقتصاد المعلومات، التنظیم الصناعی، والاقتصاد السیاسی. تترکز هذه البحوث عادة على مجموعات معینة من الإستراتیجیات المعروفة باسم "مفاهیم الحل " أو "التوازنات". والافتراض الشائع هو أن اللاعبین یتصرفون بعقلانیة.

[size=30]4- فی مجال العلوم السیاسیة :[/size]

      یرتکز تطبیق نظریة المباریات فی العلوم السیاسیة على مناطق متداخلة من التقسیم العادل، والاقتصاد السیاسی، والاختیار العام، والمساومة بالحرب، والنظریة السیاسیة          الإیجابیة، ونظریة الاختیار الاجتماعیة. فی کل من هذه المجالات، طور الباحثون نماذج نظریة المباریات حیث أن اللاعبین فی کثیر من الأحیان یکونوا من الدول، وجماعات المصالح الخاصة، والسیاسیین.
       کما أن نظریة المباریات تشرح استقرار أی شکل من أشکال الحکم السیاسی. فاتخاذ أبسط حالة النظام الملکی، على سبیل المثال الملک، و یکون شخص واحد فقط، ولا یمکن الحفاظ على سلطته من خلال ممارستها بنفسه بالسیطرة المادیة على عدد کبیر من رعایاه. ویجب تنسیق الإتصالات بین المواطنین لاستبدال السیادیة، لأن التآمر لاستبدالها یعتبر جریمة یعاقب علیها.
کما یمکن لنظریة المباریات أن تساعد أیضاً على تنبؤ ردود الأمة عندما یکون هناک قاعدة جدیدة أو قانون واجب تطبیقه لتلک الأمة. ومن الأمثلة على ذلک بحوث بیتر جون وود عندما نظر إلى ما یمکن أن تفعله الدول للمساعدة فی تقلیل تغیر المناخ. کان یعتقد أن الخشب یمکن أن یحقق ذلک عن طریق المعاهدات مع الدول الأخرى للحد من انبعاثات غازات الاحتباس الحراری.
5- فی مجال الفلسفة :
      لقد وضعت نظریة المباریات لعدة استخدامات فی الفلسفة، فی عام 1969 استخدم لویس نظریة المباریات لتطویر الحساب الفلسفی للاتفاقیة، بالإضافة إلى ذلک اقترح أولاً أن المرء لا یستطیع فهم المعنى من حیث الإشارة، وقد جرت متابعة هذا الموضوع فی وقت لاحق من قبل العدید من الفلاسفة. وقد تحدت نظریة المباراة أیضاً الفلاسفة للتفکیر فی نظریة المعرفة التفاعلیة: ما الذی یُعنى من أن تکون المعتقدات أو المعرفة مشترکة، وما هى النتائج المترتبة على هذه المعرفة وماهى النتائج الاجتماعیة الناتجة عن تفاعلات الوکلاء. وفى الأخلاق، فقد حاول بعض المؤلفون متابعة مشروع توماس هوبز "استخلاص الأخلاق من المصلحة الذاتیة "، مما جعلهم یحاولون استخدام نظریة المباریات التطوریة لشرح ظهور مواقف الإنسان عن الأخلاق والسلوکیات الحیوانیة المقابلة.

المحور الثالث: التصور المقترح
        یعرض هذا الجزء تصوراً مقترحاً للإفادة من نظریة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة ففی میدان علم الإدارة ثمة اتجاهات فکریة تحاول تحدید أو تحلیل أسالیب وإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی یمکن التکامل بینها وبین إستراتیجیة نظریة المباراة لإدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة على ضوء نتائج الدراسة النظریة لإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی وإستراتیجیة المباریات التی تم عرضها فی الجزء السابق من الدراسة. وانطلاقاً من الهدف الرئیس للدراسة والمُتمثل فی تحلیل لإستراتیجیات إدراة الصراع التنظیمی على ضوء الدراسات السابقة له، وطرح إستراتیجیة نظریة المباریات، أمکن صیاغة تصور مقترح لکیفیة الإفادة من استخدام إستراتیجیة نظریة المباراة کأحد الأسالیب الکمیة السلوکیة فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة وذلک من خلال العناصر الآتیة:
أ‌-   فلسفة التصور المقترح:
       یقوم التصور المقترح فی هذا الدراسة على فلسفة واضحة، وهى أن منذ عدة سنوات کتبت " ماری بارکر فولیت " وهى واحدة من الکتّاب الرواد فی الإدارة – فکتبت شیئاً عن إدارة الخلافات هو: (( یمکن أن تساهم الخلافات فی القضیة العامة إذا تم حلها بالتکامل ولیس عن طریق السیطرة أو التسویة)). فلا یمکن اعتبار کل حالات الصراع تحتوى على مفاوضات یمکن أن یربح فیها الطرفان، ولکن الکثیر من المواقف تبدو مواقف تنافسیة تحمل فى مضمونها إمکانیة التحول إلى مواقف غیر تنافسیة من الممکن أن یربح فیها الطرفان. وفى بعض الحالات قد یصل الطرفان إلى ما یطلق علیه الاتفاق التکاملى وهو الذى یوفر أکبر قدر من المنافع المشترکة ولیس مجرد تنازلات من کل طرف للآخر، وأن مراعاة مثل هذه الأسالیب تؤدى إلى الإدارة الجیدة للصراع وتخفیض من تکالیفه بجانب تحسین منافعه.
  ونظراً إلى وجود أوجه قصور وضعف فی بعض إستراتیجیات الصراع ومدى حاجته إلى مجموعة من لآلیات اللازمة لتفعیلها وتطویرها، تحقیقاً لأهداف الأفراد والمؤسسة. الأمر الذی یتطلب من القائمین على إدارة الصراع بالمؤسسات التعلیمیة وأطراف الصراع نوعاً من الثقافة والخبرة والمعرفة فی مواجهة المواقف وفق نظریة المباریات وکیفیة تطبیقها خلال هذه المواقف وفق ما تضعه نظریة المباریات من قوانین.
ب- المنطلقات والأسس الفلسفیة التی یستند إلیها التصور المقترح:
تستند فلسفة التصور المقترح للإفادة من نظریة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة إلى مجموعة من المنطلقات والأسس الفلسفیة، تتمثل فی النقاط الآتیة:
-      أن الصراع بین الأطراف المتعارضة لا یمکن التوفیق بینهم بالدرجة نفسها والمقیاس نفسه ففی الصراعات التنافسیة قد یکون مکسب طرف هو خسارة للطرف الآخر وهنا المحصلة صفراً، أما فی الصراعات غیر التنافسیة یمکن التوفیق بینهم وفی هذه الحالة لا تکون المحصلة صفراً.
-      أن نظریة المباریات هى تحلیل ریاضی لحالات تضارب المصالح بغرض الإشارة إلى أفضل الخیارات الممکنة لاتخاذ قرارات فی ظل الظروف المعطاة تؤدی إلى الحصول على       النتیجة المرغوبة.
-      تهتم نظریة المباریات بدراسة إستراتجیات التصرف أو العمل فی ظل نظام أو منظومة ذات قواعد معینة ( هذه القواعد تسمى اللعبة).
-      تفترض نظریة المباریات السلوک العقلانی من قبل أطراف المباراة، هذا ما یؤکده منظورها، ویقصد بالسلوک العقلانی أن لکل لاعب مجموعة من الأهداف الثابتة والمحددة مسبقاً والتی فی ظلها یتم اختیار السیاسات أو الإجراءات المناسبة لتحقیقها. وأن کل لاعب سیختار العائد الأکثر تفضیلاً أی الذی یحقق له أکبر عائد ممکن وأقل الخسائر.
-      تستخدم نظریة المباریات فی حالات حل الصراع بین جهتین مختلفتین کل منهما تتمتع بحریة إختیار الإستراتیجیة التی تؤدی إلى نتائج جیدة لها وتتطلب إتخاد قرار معین ولکن الظروف المحیطة بالمشکلة تکون غامضة وغیر واضحة مما یؤدی إلى أن تکون عملیة اتخاد القرار صعبة.
-      تتمثل علاقة نظریة المباراة بموضوع اتخاذ القرار کونها من النظریات التی حاولت تقدیم البدائل العقلانیة أمام متخذ القرار.
-      تحاول نظریة المباراة عرض سلوک الفرد أو المؤسسة حیال قرار إستراتیجی ما           بصیغة ریاضیة.
ج- دواعی ومبررات التصور المقترح:
       ینطلق التصور المقترح من مجموعة دواعی ومبررات تتمثل فی أن البیئة التی یجتمع فیها الأفراد لأداء أعمالهم تعتبر بیئة منظمة، فمعظم المنظمات توفر للعاملین سبل الإتصال الإجتماعی من خلال عدة نشاطات فعالة، وهذه النشاطات تعمل على تکوین الظروف الملائمة لتوطید العلاقات الإنسانیة، والتی تعمل بدورها على تثبیت حالة العمل بروح الفریق الواحد أو ما یسمى العمل الجماعی، وأن روح الفریق الواحد تشجع المنظمة على زیادة الاهتمام         بالعاملین بالشکل الذی سیحقق إشباع رغباتهم جمیعهم وتلبیة طلباتهم لأنهم أشترکوا فی تحقیق أهداف المنظمة.
      وتجدر الإشارة إلى أن البعض لا یلجأ إلى إدارة الصراع بطریقة علمیة عن طریق تحلیل الصراع ولکنه یدیر الصراع حسب نمط شخصیته، فإن کان انسحابیاً أخذ بأسلوب تجنب الصراع وأن کان قویاً أخذ بأسلوب الإجبار وأن کان ضعیفاً أخذ بأسلوب التکیّف وإن کان أصولیاً أخذ بأسلوب التوفیق وإن کان واقعیاً أخذ بأسلوب التعاون.
د- أهداف التصور المقترح:
      یهدف هذا التصور إلى الإفادة من نظریة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة، وذلک من خلال إجراء تعدیلات وتغییرات وإضافات فی جوانب عملها من مؤسسات وأعضاء، ومن ثم یهدف هذا التصور إلى ما یلی:
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]تنظیم إستراتیجیة للتعامل مع الصراع باستخدام نموذج نظریة المباریات مما یساعد الإداری فی القاء نظرة شمولیة على الصراع وکیفیة التعامل معه.

[*]أن یسعى الإداری أو القائمین على إدارة الصراع بالمؤسسة التعلیمیة لإقناع جمیع الأفراد بوجود هدف یسعى الجمیع لتحقیقه .

[*]أن تکون أهداف إدارة الصراع واضحة ومحددة وقابلة للتطبیق .

[*]تطویر قنوات الإتصال بین جمیع الأطراف داخل المؤسسة التعلیمیة بشکل یترتب علیه الشعور بالراحة من قبل الأطراف المتصارعة.

[*]أن تضمن القیادة بالمؤسسة التعلیمیة الأسلوب والنهج الإداری الذی یجب ممارسته بشکل یترتب علیه التأثیر الإیجابی على الأفراد .

[*]أن یتم التدریب بصورة مستمرة فی محاولة لتنمیة وصقل مهارات العاملین وقدراتهم ومستویاتهم الثقافیة لتلافی مصادر وأسباب الصراع بالمؤسسات التعلیمیة.

[/list]
ه- إجراءات التصور المقترح (ملامح التصور المقترح):
      بعد تحدید فلسفة التصور المقترح والمنطلقات والأسس الفلسفیة التی یستند إلیها، وتوضیح دواعیه ومبرراته، وتحدید أهدافه التی یسعى لتحقیقها، تم صیاغة التصور المقترح للإفادة من نظریة المباریات فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة من: متطلبات لتنفیذ التصور المقترح، وإجراءات وآلیات تنفیذه، ثُمَّ عرض المعوقات التی قد تواجه تنفیذ التصور المقترح، ثُمَّ مقترحات وسبل التغلب على هذه المعوقات، وذلک على النحو الآتی:
1- متطلبات تنفیذ التصور المقترح:
      نظراً لأن هذا الدراسة تهدف إلى الإفادة من استخدام إستراتیجیة نظریة المباراة کأحد الأسالیب الکمیة السلوکیة فی إدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة من خلال وضع تصور مقترح لهذه الإفادة فی ضوء الإطار النظری للدراسة وما یشمله من تحلیل لإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی وإستراتیجیة نظریة المباریات. ومن خلال محاکاة الأنواع المختلفة لالعاب المباریات المختلفة سالفة الذکر نستطیع التوصل إلى تصور مقترح واضح لمکاننا فی مقیاس القدرة على التفکیر والمحاکمة إذا تفحصنا بدقة ماهى الألعاب التی تثیر اهتمامنا؟ وما هى الألعاب التی لا تشکل أی تحد یذکر لتفکیرنا وعقولنا؟ بالاستناد إلى الملاحظات القلیلة المتوفرة یمکننا تصور حدود قدرتنا على التفکیر والمحاکمة. فعندما تضعنا نظریة المباراة فی مکان محدد کما ذکرت سابقاً فی أی نوع من المباریات، یتضح لنا فوراً وجود حدود لقدراتنا العقلیة والفکریة، وأن هذه الحدود یمکن قیاسها وتعیینها. ونتذکر أن معرفة مکاننا یذکرنا بأن القدرة على التفکیر یمکن اکتسابها وتطویرها على درجات.
      واستناداً لذلک فإن القائمین على إدارة الصراع علیهم القیام بطرح أربعة أسئلة على أنفسهم قبل بدأ المباراة وهی:
· ما هو الحد الأدنى الممکن قبوله ؟
· ما هو الحد الأدنى الذی یمکن طلبه ؟
· ما هو الحد الأعظم الذی یمکن التنازل عنه أو رفضه ؟
· ما هو الشیء الأقل الذی یمکن منحه ؟
أن الإجابة على هذه الأسئلة توفر إطار عمل لإدارة الصراع ویمکن أن تمنح قیماً یتم قبولها من کلا الطرفین فی عملیة الصراع فتعتبر إستراتیجیة فاعلة لحل الصراع، ویمکن للمدیرین أن یطوروا مهاراتهم فی هذا المجال.
2-     إجراءات وآلیات تنفیذ التصور المقترح:
        أن هذه الدراسة سلطت الضوء على بعض الإستراتیجیات المتبعة لإدارة أی صراع مؤسسی وبناء علیه تقترح الدراسة بعض الاجراءات التی تمکن من تنفیذ إستراتیجیة نظریة اللعبة من خلال توفیر مجموعة من الإجراءات والآلیات، ولابد أن تقوم هذه الإجراءات والآلیات على مجموعة من الأسس والمبادئ التی تسهم فی تحقیق الغرض منها ما یلی:
-            زیادة التعمق فی الأسباب المؤدیة للصراع بین الأطراف المختلفة سواء کانت تنظیمیة أو شخصیة أو اجتماعیة.
-            تبیان وتحدید مستوى ونوع الصراع بین الأفراد أو الجماعات بالمؤسسة التعلیمیة.
-            الوقوف على أهم المشاکل السلوکیة التی تقابل أیة وحدة إداریة بالمؤسسة التعلیمیة وخاصة فیما یتعلق بالضغوط فی العمل.
-            إشباع دوافع العاملین ورفع معنویاتهم وطرائق تحفیزهم.
-            استخدام مصادر للتأثیر کآلیة لمدخل إستراتیجیة المباراة مثل: التشاور، والاقناع ، واستغلال عواطف الطرف الآخر والعزف علیها ، والمداهنة والتملق ، وحشد تأثیر مراکز القوى والجماعات، والضغط والتهدید ، والاحتماء بوجهة نظر المسؤول الأعلى ، وتکتیک المنفعة والمقایضة.
-        تدریب القیادات الإداریة والعاملین بالمؤسسات التعلیمیة على إدارة التغییر لمواجهة السلوک السلبی وتعزیز السلوک الایجابی لصالح انجازات العمل بالمؤسسات التعلیمیة.
-        دراسة وتحلیل سلوک جماعات العمل " التنظیمات غیر الرسمیة " داخل المنظمة والعمل على إیجاد السلوک الإیجابی.
-        التدریب على وضع إستراتیجیة ناحجة لکیفیة إدارة الصراعات التنظیمیة سواء بین الأفراد العاملین وبین المدیرین والعاملین أو بین المدیرین انفسهم فی الوحدات المختلفة، من خلال تحدید آلیة تتناسب معهم لتطبیق إستراتیجیة نظریة المباراة من خلال:

تهیئة الجو للرغبة فی الحل وتحلیل صورة الذات عند کل طرف، وجمع المعلومات، وتحدید المشکلة ،وتوضیح جوانبها ، ومشارکة الآخرین فی المعلومات ، ووضع الأولویات المناسبة، وجدول زمنی للعمل ، استخدام أسلوب حل المشکلة بمشارکة ذوی العلاقة، والحصول على التزام بالحل، وضع خطة عمل مع جدول زمنی ملزم لکلا الطرفین أو الأطراف، وأخیرا متابعة تنفیذ خطة العمل وتقییمها.
یبدأ الطرف الأول بإتاحة الفرصة للطرف الآخر بالحدیث عن المشکلة وتصوراته لها، ثم یقوم الطرف الأول بعد ذلک بعرض وجهة نظره والحدیث عن المشکلة وتصوراته لها، ویتبع ذلک حوار ونقاش ینتهى بالاتفاق على حل وأخیرا متابعة تنفیذ خطة العمل وتقییمها.

-       اختیار البدیل الأفضل:
     یقوم أطراف الصراع أو القائمین على ادارته باختیار البدیل من بین البدائل الأخرى بحسب ترتیب المفاضلة وعلى أساس التوجة الموزون والمحسوب فی ضوء معاییر ومقاییس ذات علاقة بالأبعاد الاجتماعیة والسیاسیة والاقتصادیة. من اهم معاییر المفاضلة:
1- تکلفة البدیل المترتبة عنه ,حینما یتم تنفیذه.
2- قدرة البدیل على استغلال الموارد المتاحة.
3- نوعیة المعالجة التى یقدمها ازاء المشکلة.
4- مدى انسجام البدیل مع أهداف الأفراد والمؤسسة.
5- مدى السرعة والتوقیت المطلوب فی تنفیذ الحل واظهار نتائجة المحتملة.
6- درجة المخاطرة المتوقعة عن البدیل فی حالة عدم تحقیقة للهدف المرجو منه.
-        یجب فی المباراة تحدید عناصرها من: لاعبین فی المباراة، والمعلومات، واتخاذ الإجراءات المناسبة لکل لاعب فی کل نقطة، ونوعیة القرارات التی سیتم اتّخاذها، والمکآفات والأرباح لکل نتیجة.
v   اللاعبین : کل شخص یصنع خیار فی اللعبة ، بمعنى آخر الذی یتلقى مکافأة فی نهایة هذه اللعبة یسمى لاعب .
v   إستراتیجیات لکل لاعب : یختار کل لاعب مجموعة من الإجراءات الّتی یمکن اتخاذها، والمعروفة باسم إستراتیجیات نقیة .
v   عدد الإستراتیجیات النقیة ( توازن ناش ) : وهو عدد الإستراتیجیات التی توضع لتنظیم اللّعبة وفقها، ( و توازن ناش هو عبارة عن مجموعة من الإستراتیجیات التی تمثل أفضل الردود المتبادلة إلى إستراتیجیات أخرى ).
v   معلومات کاملة: یجب أن تملک معلومات شاملة ومتکاملة وکل لاعب یعلم بالإستراتیجیات المختارة .
v   مجموع ثابت: یکون المجموع ثابت إذا کان مجموع المکافآت لکل لاعب هى نفسها لکل مجموعة من الإستراتیجیات.
-        تستخدم اللعبة عادةً هذه العناصر، مع مفهوم حل من اختیارهم، لاستنتاج مجموعة من إستراتیجیات التوازن لکل لاعب، هذه الإستراتیجیات تحدد توازن اللعبة التی تؤدی إلى نتیجة واحدة أو مجموعة من النتائج وتحدث مع احتمال معروف.
-        تعتمد النماذج النظریة لإستراتیجیات أو أنواع المباریات على وصف نتائج الحل بین طرفین والمشاعر المصاحبة لها کما هو فی شکل (2)

الطرف
الأول

رابح

خاسر

(رابح ، خاسر)

انا مرتاح

وانت غیر مرتاح

(رابح، رابح)

انا مرتاح

وانت مرتاح

(خاسر، خاسر)

انا لست مرتاحا

وانت لست مرتاحا

(خاسر، رابح)

انا غیر مرتاح

وانت مرتاح

[size=30] رابح خاسر[/size]

[size=30] الطرف الآخر[/size]

شکل (2) النتائج والمشاعر المصاحبة لطرق حل الصراع

من الواضح فی هذا الشکل أن ثلاثة من النتائج الأربعة تعنی خسارة لأی من الطرفین أو کلیهما مع ما یصاحبها من مشاعر سلبیة لاحدهما أو کلیهما .
بینما نکون نتیجة (رابح ، رابح) هى الحل الأفضل للطرفین والذی یضمن الارتیاح النفسی والمشاعر الإیجابیة نحو الحل لکلا الطرفین. وبالربط بین الأنواع المختلفة لنظریة المباریات نجد أنها کل من نوع تعتمد على ثقافة الأفراد تجاه عملیة الصراع لایجاد بدائل لحل الصراع مرتکزة على النتائج الواردة فی شکل(2). حیث یلخص منها إلى أن هناک خمس أسالیب فی الحل، وهذا ما یتماشى مع تطور المفهوم والاطار النظری للدراسة، وینسجم مع النظرة الشمولیة للصراع لها خصائصها وخلفیتها واسبابها ونتائجها کما هو موضح فی الشکل (3).

الاهتمام بالاخرین Concern for others	عالی		منخفض
	عالی	التکاملی	الاسترضائی
		(integrating)	(obliging)
		التوفیقی Compromising
	منخفض	المسیطر	التجنبی
		(Dominating)	(Avoiding)
	الاهتمام بالذات Concern for self

شکل (3)

مثال توضیحی مقترح لکیفیة عمل إستراتیجیة المباریات بین طرفین فی

إدارة عملیة الصراع بینهما:

سنکتفی بمصفوفة تنائیة الأطراف للاعبین:
بالنسبة للاعب الصفوف:
أن اللاعب المتنافس فی الصفوف علیه اختیار الإستراتیجیة التی تحقق له أکبر أرباح ممکنة وهى اصغر قیم فی الصفوف ویسمى ذلک الصف بالصف المسیطر علیه, وباقی الصفوف ستکون ذات قیم أکبر ومن ثم یمکن حذف الصف حسب القیم أو المفردات الأصغر دون أن یؤثر ذلک على قیمة المباراة.
بالنسبة للاعب الاعمدة:
على اللاعب المتنافس فی الأعمدة اختیار الإستراتیجیة التی تحقق له أقل قدر من الخسائر ویتم تحدید العمود المسیطر وهو العمود ذو أقل قیم أما العمود الذی یمکن استبعاده من المصفوفة فهو العمود المسیطر علیه, العمود ذو أکبر قیمة.
یلاحظ أن الأنواع أو الإستراتیجیات المختلفة من المباریات لإدارة الصراع تدل على البدائل للتعامل مع الصراع، فهناک خمسة نماذج لإدارة الصراع التنظیمی تتراوح ما بین التعاون والتشدد وهى فی ضوء إستراتیجیة نظریة المبارة تتمثل فیما یلی:
1- التنافس : یحاول طرف أن یحقق مصلحته الخاصة على حساب مصلحة الطرف الآخر
متشدد – غیر متعاون. فتکون نتیجة المباراة هنا ربح وخسارة لکلا الطرفین.
2- التساهل : یحاول طرف تحقیق مصلحة الطرف الآخر حتى وأن کان على حساب مصلحته
غیر متشدد – متعاون. فتکون نتیجة المباراة هنا خسارة وربح لکلا الطرفین.
3- التجنب:  بتجاهل طرف ما مصلحته ومصلحة الطرف الآخر غیر متشدد – غیر متعاون. فتکون نتیجة المباراة هنا خسارة- وخسارة
4- التضامن:  یحاول الطرف تحقیق مصلحته ومصلحة الطرف الآخر
متعاون – متعاون. فتکون نتیجة المباراة هنا ربح -وربح لکلا الطرفین.
5- التسویة:  ویکون ها الحل الوسط أی التعاون والحزم من کلا الطرفین وکل منهما یحقق جزء من الربح والخسارة. فتکون نتیجة المباراة هنا ربح وخسارة لکلا الطرفین.
معنى ذلک أن قوانین السیطرة والإهمال أو التجنب لا تؤثر فی قیمة المباراة.
2- المعوقات التی قد تواجه تنفیذ التصور المقترح:
    قد یواجه تنفیذ التصور المقترح بعض المعوقات والصعوبات المُتمثلة فی:
-        قلة وعی أفراد بالمؤسسة التعلیمیة بإستراتیجیة نظریة المباریات یجعل البعض یحاول إدارة الصراع وتقدیم النصائح للتعامل مع الصراع بناء على خبراتهم وتجاربهم.
-        تشعب وتشابک الآلیات والخطوات المتبعة فی إطار استخدام إستراتیجیة نظریة المباریات والتی تأخذ بعین الإعتبار الکثیر من العناصر والمتغیرات.
- التمسک بالبیروقراطیة والمرکزیة الإداریة، وحرفیة القوانین والقرارات التی تعوق تنفیذ أی إستراتیجیة جدیدة کإستراتیجیة نظریة المباریات.
- ضعف مهارات وقدرات وخبرات القیادات الإداریة والتعلیمیة بالمؤسسات التعلیمیة، وعدم تفهمهم لفلسفة إستراتیجیة نظریة المباریات وکیفیة تطبیقها.
- ضعف التعاون بین أطراف الصراع لمحاولة النجاح فی تطبیق إستراتیجیة جدیدة کإستراتیجیة نظریة المباریات.
- مقاومة القیادات الإداریة بالمؤسسات التعلیمیة إستراتیجیة جدیدة کإستراتیجیة نظریة المباریات.
3- مقترحات وسبل التغلب على المعوقات التی قد تواجه تنفیذ التصور المقترح:
     تقدم الدراسة مجموعة من المقترحات والسبل للتغلب على هذه المعوقات، وعلى کل منا إذا أراد أن یکون لدیه القدرة على التعامل الفعال مع ما یواجهه فی حیاته الیومیة من صراعات وهى کالآتی:

قرار کل لاعب یؤثر علیه فیما یحققه من ربح و یؤثر على اللاعب الآخر المشترک فی المباراة من ربح فعندها یتخد اللاعب قرار یقید من حریة اللاعب الآخر فی اختیار إستراتیجیاته واللاعب ذاته بدوره مقید فی اتخاد قراره نتیجة تعرضه للاعب الاخر. حیث یمارس کل لاعب قدراً محدداً من التحکم وعلیه أن یستخدم هذا القرار فی التحکم بأفضل طریقة ممکنة أی إختیار أفضل إستراتیجیة بحیث تحقق له أفضل عائد ممکن.
تنمیة الفکر الإبتکاری الخلاق لدی القیادات القائمة على إدارة الصراع للتمکن من إیجاد حلول غیر مألوفة عندما یحتدم الصراع لأن الفکر التقلیدى الذى ینظر للأمور من الزاویة المعتادة یحد من قدرته على التصرف بفاعلیة.
تفهم احتیاجات الآخرین عن طریق أن یضع کل طرف نفسه مکان الطرف الآخر، فیحاول أن یتفهم موقفه، والأسباب التى جعلته یقف هذا الموقف.
تنمیة فضیلة الإیثار فکثیر من الصراعات یمکن أن نتغلب علیها إذا کان بإمکاننا أن نتغلب على الأنانیة والاهتمام بالذات على حساب الاخرین، یقول الله سبحأنه وتعالى:" ویؤثرون على أنفسهم ولو کان بهم خصاصة" ، وهذا ینقل عدوى الإیثار إلى الأطراف الأخرى، وتکون المحصلة فى النهایة تحقیق الفوز فی المباراة للجمیع.
تنمیة قدرة الأفراد على التعامل مع الضغوط والتوترات، حتى تستطیع أن تأخذ القرارات بحکمة ولا تصطدم بالآخرین.
وضع خطط علمیة وعملیة للتدریب على إستراتیجیة نظریة المباریات نظریاً لنبین کیفیة تفاعلها ونتائجها، مما یساعد القائمین على إدارة الصراع لاستیعابها وتنظیمها فی نسق منطقی.
تهیئة البیئة والمناخ المناسب للآلیة المستخدمة فی تطبیق إستراتیجیة نظریة المباریات فلا یوجد طریق واحد للحل صالح لکل الظروف. لذا یجب على الإداری أن یبحث ویتقصى الآلیة الأنجح للحل، بما یتناسب مع طبیعة الظرف والأسباب المؤثرة والنتائج المتوقعة. وفی کل الأحوال على الإداری أن یتجنب المواقف التی تؤدی إلى (خاسر- رابح) بین طرفی الصراع.
فتح قنوات جیدة وفعالة للتواصل بین المدراء فی الوحدات المختلفة أو المؤسسات التعلیمیة المتباینة أو الأطراف داخل الوحدات المختلفة أو الأطراف فی المؤسسات التعلیمیة المتباینة؛ من أجل بناء جسور الثقة والتعاون بین الطرفین فی إدارة أی نوع من أنواع الصراع بنجاح.

المراجع
أولاً: المراجع العربیة
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]آمال بترحنا،(2003): تأثیر الصراع على الرضا الوظیفی فی الأجهزة الحکومیة فی مصر، رسالة ماجستیر، کلیة الاقتصاد والعلوم السیاسیة ـ جامعة القاهرة.

[*]إبراهیم عبد الفتاح زهدی عیسى، (2009): إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی وعلاقتها بأخلاقیات العمل الإداری لرؤساء الأقسام بکلیات التمریض فی الجامعات الأردنیة الخاصة من وجهة نظر أعضاء الهیئة التدریسیة، رسالة ماجستیر, کلیة العلوم التربویة, جامعة الشرق الأوسط للدراسات العلیا.

[*]أرکارو جانیس، (2001): إصلاح التعلیم: الجودة الشاملة فی حجرة الدراسة، ترجمة : سهیر بسیونى، دار الأحمدی للنشر، القاهرة.

[*]إسماعیل صبری مقلد، (2010): العلاقات السیاسیة الولیة دراسة فی الأصول والنظریات، المکتبة الأکادیمیة، القاهرة، ط4.

[*]أمل حسین، (2016): کیف غیرت نظریة الالعاب فی الاقتصاد الحدیث، متاح فی: http://sc.egyres.com/lTqBj  بتاریخ 2/3/2018م.

[*]أمل عبد محمد علی، أکرم الیاسری، (2002): "إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی مع إستراتیجیات مقترحة لإدارة الصراع فی منظمات الاعمال العراقیة"، مجلة أهل البیت، ع 5، جامعة اهل البیت، کلربلاء، العراق، ص ص116-135، متاح فی:

[/list]
http://abu.edu.iq/sites/default/files/journals/abu/5/5-4.pdf  بتاریخ 24/1/2018م.
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]أن فوکس, (2006): إدارة الصراع :الریادة فی التعلیم السریع, ترجمة مکتبة الشقری بالریاض, الریاض.

[*]ایلیا طاهر العباس، (2017): تأثیر أنماط إدارة الصراع التنظیمی على الالتزام التنظیمی دراسة میدانیة على جامعة تشرین، رسالة ماجستیر، کلیة الاقتصاد، جامعة تشرین.

[*]إیمان أسیا خنشول، وهیبة قحام، نادیة سحاب، (2009): النماذج والطرق الکمیة فی صنع واتخاذ القرار- تطبیق شجرة القرار کنموذج، الملتقى الوطنی السادس حول الأسالیب الکمیة ودورها، جامعة سکیکدة، وزارة التعلیم العالی والبحث العلمی، الجمهوریة الجزائریة الدیمقراطیة الشعبیة، متاح فی: www.aoua.com/vb/attachment.php?attachmentid=28665&d=1203621971 بتاریخ 2/3/2018م.

[*]بثینة حسین علی الطائی، (2008): "أسالیب معالجة الصراع التنظیمی لدى الکادر الاداری والتدریبی فی مدیریة التربیة الریاضیة فی جامعة الموصل"، مجلة علوم التربیة الریاضیة، مج (1)، ع (9)، کلیة التربیة الریاضیة، جامعة بابل، ص ص 244-263، متاح فی: http://www.uobabylon.edu.iq/publications/sports_edition3/physical_journal3_2.doc بتاریخ 19/6/2018م.

[*]بن جلول نبیل، زاهى منصور، (2017): مهارة الإتصال وعلاقتها باسلیب إدارة الصراع التنظیمی لدى القیادیین بقطاع المحروقات "دراسة میدانیة بشرکة سوناطراک بالجنوب الجزائری"، مجلة مجتمع تربیة عمل، ع 3، جوان، جامعة مولود معمری بتیزی وزو، الجزائر.

[*]تمیم عبابنة، (1995): أسالیب إدارة الصراع: دراسة مقارنة بین مدیری القطاعین العام والخاص فی الأردن، دراسة تطبیقیة على محافظة اربد، رسالة ماجستیر, الجامعة الأردنیة, عمان, الأردن.

[*]حجیلة رحالی، (2012): الصراع التنظیمی فی المؤسسات، دیوأن المطبوعات الجامعیة، الجزائر.

[*]حسین یوسف سید، (2015): علاقة الذکاء الانفعالی بإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمیلدى مدراء المدارس الخاصة فی جنوب لبنأن من وجهة نظره، رسالة ماجستیر، جامعة آزاد الاسلامیة، لبنان.

[*]حمید أنور أحمد، (2014): "العلاقة بین القوة التنظیمیة وإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی دراسة استطلاعیة على عینة من موظفی رئاسة جامعة تکریت"، مجلة جامعة کرکوک للعلوم الإداریة والاقتصادیة، مج 4، ع 1، کلیة الإدارة والاقتصاد، جامعة تکریت.

[*]خالد العمری، (2005): المدخل المنظومی فی إدارة الازمات وحل الصراع فی النظام التربوی، المؤتمر العربی الخامس حول المدخل المنظومی فی التدریس والتعلم، مرکز تطویر تدریس العلوم، جامعة عین شمس، القاهرة،        ابریل 2005.

[*]خضیر کاظم حمود، (2002): السلوک التنظیمی، دار صفاء للنشر والتوزیع، عمان، الأردن.

[*]دیفیدلانج فورد ، وبارشیر، محمود المشیقیح، (2000): إدارة النزاع ونجاح المشاریع الإنشائیة، مراجعة للأدبیات، وتطویر إطار نظری، ترجمة حمود بن سلیمان المشیقیح، مجلة الإدارة العامة، الریاض، معهد الإدارة العامة, مج (39)، ع (4)، ص ص 62- 98.

[*]دینا هاتف مکی، (2013): "نظریة المباریات فی علاقات اسرائیل الدولیة فی ضوء علاقاتها مع دول الجوار"، مرکز الدراسات الفلسطینیة، جامعة بغداد، ص ص 35-48.

[*]رامی عبد الله عبد المحسن عبد القادر، (2014): توازن القوى الدولیة وأثره على الأزمة السوریة، رسالة ماجستیر، أکادیمیة الإدارة والسیاسة للدراسات العلیا، جامعة الأقصی.

[*]رفیق سلامة محمد عوض، (2002): الأنماط التی یتناولها رؤساء الأقسام فی مدیریات التربیة والتعلیم فی فلسطین فی إدارة الصراع، رسالة ماجستیر، کلیة الدراسات العلیا، جامعة النجاح الوطنیة.

[*]رمضان أحمد عید، (1997): "إدارة الصراع واحداث التغییر التربوی فی المنظمات التعلیمیة دراسة تحلیلیة، مجلة الفیصل، السعودیة، ع 248، یونیو/ یولیو.

[*]زهیر بوجمعة شلابی، (2011): الصراع التنظیمی وإدارة المنظمة، دار الیازوری للنشر والتوزیع، عمان، الأردن.

[*]زیاد یوسف المعشر، (2005): "الصراع التنظیمی: دراسة تطبیقیة لاتجاهات المرؤوسین نحو أسالیب إدارة الصراع فی محافظات الجنوب فی الأردن، المجلة الأردنیة فی إدارة الأعمال، عمادة البحث العلمی وضمان الجودة، جامعة الأردن، الأردن، مج 1، ع 2.

[*]سوزان محمد المهدی، حسام اسماعیل هیبة، (2000): "إستراتیجیة مقترحة لإدارة الصراع التنظیمی بالمؤسسات التعلیمیة"، مجلة کلیة التربیة، مج 4، ع 24، کلیة التربیة، جامعة عین شمس.

[*]شیرین نایل المحمدی، (2004): تفعیل دور التنظیمات غیر الرسمیة فی الحلقة الثانیة من التعلیم الأساسی باستخدام مدخل إدارة الصراع، رسالة ماجستیر, کلیة التربیة, جامعة عین شمس.

[*]عبد القادر محمود قادر الحیالی، (2005 ):أسالیب معالجة الصراع التنظیمی من قبل الملاک الإداری والتدریبی فی المنظمات الریاضیة العراقیة, رسالة ماجستیر، کلیة التربیة الریاضیة، جامعة الموصل.

[*]عثمان حمود الخضر، (2012): علم النفس التنظیمی رؤیة معاصرة، آفاق للنشر، الکویت.

[*]علاء محمود الشعراوی، (2004): المناخ النفسی الاجتماعی المدرسی وإستراتیجیات إدارة الصراع وعلاقتهما بالاضطرابات السلوکیة لدى طلاب التعلیم الثانوی الفنی، مجلة کلیة التربیة بأسیوط, مج (20), ع (2), ج (1), ص ص78-132.

[*]على ودیع حسن، (2018): ما هى نظریة اللعبة التی لا علاقة لها بالالعاب، متاح فی

[/list]
https://dkhlak.com/what-is-game-theory/                بتاریخ 2/9/2018م.
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]علی رحمه راشد، (2017): "إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی وانعکاساتها فی الأداء الوظیفی/ بحث تطبیقی فی مستشفى الرشاد التدریبی"، مجلة العلوم الاقتصادیة والاداریة، مج 23، ع 98، کلیة الإدارة والاقتصاد، جامعة بغداد، ص ص 179-221، متاح فی http://www.research.net/publication/325703417  بتاریخ 19/6/2018م.

[*]فاطمة بنت علیأن السفیانی، (2009): الإتصال التنظیمی وعلاقته بأسلوب إدارة الصراع کما یدرکها منسوبو إدارة التربیة والتعلیم، رسالة ماجستیر، المملکة العربیة السعودیة.

[*]ماجدة العطیة، (2003): سلوک المنظمة، دار الشروق، عمان، الأردن.

[*]مایکلغیلن Michael Guillen: جسور إلى اللانهایة (الجانب الإنسانی من الریاضیات)، ترجمة عأمر شیخونی، مراجعة بدر الدین علاء الدین، متاح فی

[/list]
https://www.michaelguillen.com/htdocs/books.html  بتاریخ 2/9/2018م
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]محمد ترکی البطاینة، (2014): "اثر تطبیق إستراتیجیات إدارة الصراع فی زیادة الانتاجیة لدى العاملین/ دراسة میدانیة فی شرکة کهرباء محافظة اربد"، مجلة العلوم الاقتصادیة والاداریة، کلیة الإدارة والاقتصاد، جامعة بغداد، مج 9، ع75.

[*]محمد حسن العمایرة، ( 1999 ): مبادئ الإدارة المدرسیة، دار المسیرة،          عمان، الأردن.

[*]محمد عبد الله حسن حمید، (2004): إستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی وعلاقتها بالرضا الوظیفی لدى أعضاء هیئة التدریس بجامعة صنعاء، رسالة ماجستیر، کلیة التربیة، جامعة صنعاء، الیمن.

[*]محمد سعد محمد، (2010): إستراتیجیات إدارة الصراعات وعلاقتها بخبرة العمل لدى عینة من المدیرین . مجلة دراسات نفسیة, رابطة الأخصائیین النفسیین المصریة (رانم) ، مج (20)، ع(3)، ص ص465-502.

[*]محمد عبد الغنی محمد، (2004): مهارات إدارة الصراع، مرکز تطویر الأداء والتنمیة، القاهرة .

[*]محمد قاسم القریوتی، (2000): السلوک التنظیمی: دراسة للسلوک الإنسانی الفردی والجماعی فی المنظمات المختلفة، ط3، دار الشروق للنشر والتوزیع، عمان، الأردن.

[*]محمد نجیب صبری محمود، (1999): تحلیل اتجاهات المدیرین نحو محددات الصراع التنظیمی، بالتطبیق على القطاعات الخدمیة بمحافظة الشرقیة بمصر، مجلة البحوث التجاریة، کلیة التجارة ـ جامعة الزقازیق، ع 1، ینایر.

[*]محمود سلیمان العمیان، (2004): السلوک التنظیمی فی منظمات الأعمال ، ط2، دار زهرأن للنشر والتوزیع، عمان، الأردن.

[*]مرکز بلادی للدراسات والابحاث الإستراتیجیة، (2015 :( القاموس السیاسی، "نظریة اللعبة"، متاح فی

[/list]
http://beladicenter.net/onenews.php?id=9786،               بتاریخ 2/9/2018م.
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]مسلم علاوی السعد, وفاء علی سلطان, (2005 ): الصراع التنظیمی بین کمنظمات وإستراتیجیات إدارته, مجلة العلوم الاقتصادیة, عدد(16), جامعة البصرة.

[*]معجم اللغة العربیة المعاصر، متاح فی

[/list]
https://www.almaany.com/ar/dict/ar-ar/%D8%B5%D8%B1%D8%A7%D8%B9/.           بتاریخ 10/4/2018م.
[list="box-sizing: border-box; margin-bottom: 20px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: rtl-font, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 14px; background-color: rgb(255, 255, 255);"][*]منصور منصور بن صالح الیوسف,  إدارة الصراع التنظیمی, موقع موسوعة الإسلام والتنمیة 2010م .

[*]موسى اللوزی، (2003) : التطویر التنظیمی وأساسیات ومفاهیم حدیثة, ط2, دار وائل للنشر, عمان, الأردن.

[*]مؤمن خلف عبد الواحد، (2008): الأسالیب المتبعة فی إدارة الصراع التنظیمی داخل المنظمات غیر الحکومیة فی قطاع غزة من وجهة نظر المدراء، رسالة ماجستیر، کلیة التجارة، الجامعة الاسلامیة، غزة.

[*]ناجح أشرف، (2016): "نظریة المباریات کأداة للتحلیل الإستراتیجی فی التسویق"، مجلة الإقتصاد والتنمیة، مخبر التنمیة المحلیة المستدامة، جامعة المدیة، ص ص 152- 169.

[*] نایف لافی المطیری، محمد عبود الحراحشة (2017)، الأنماط القیادیة وعلاقتها بإستراتیجیات إدارة الصراع التنظیمی التی یمارسها مدیرو مدارس الکویت: مجلة العلوم التربویة، مج 3، ع 44، ص ص 1-16. متاح فی http://journals.ju.edu.jo/dirasatedu بتاریخ 10/1/2018.

[*]نظریة اللعبة والمنافسة التجاریة تحرکات الکبار علی رقعة الشطرنج، (2017( : متاح فی https://www.argaam.com/ar/article/articledetail/id/495151 ، بتاریخ 2/9/2018م.

[*]هانی عبد الرحمن صالح الطویل, ( 1998): الإدارة التربویة والسلوک المنظمی سلوک الأفراد والجماعات فی النظم, دار وائل للنشر, عمان, الأردن.

[*]واصل جمیل المومنی، (2006): المناخ التنظیمی وإدارة الصراع فی المؤسسات التربویة، دار الحامد للنشر، عمان، الأردن.

[/list]
ثانیاً: المراجع الأجنبیة
1- Bernhard Von Stengel, (2011): An Application of Game Theory to Electronic Communications Markets, Regulatory and Economic Policy in Telecommunications, Geer No. 7, November, Spain.
2- Francis, W. (2010): Human Security and Conflict Management Post-Conflict Reconstruction in Sierra Leone 2002 to 2009, Doctor of Philosophy ، Faculty of The Graduate School, Howard University .
3- Gregorio, B. (2003): Conflict Management Skills . California University, Chapter, 13, pp. 157-174.
4- https://en.wikipedia.org/wiki/Cooperative_game   .
5- https://en.wikipedia.org/wiki/Differential_game.
6- https://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory
7- https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_games_in_game_theory.
8- https://en.wikipedia.org/wiki/Non-cooperative_game .
9- https://en.wikipedia.org/wiki/Normal-form_game .
10- https://en.wikipedia.org/wiki/Perfect_information.
11- https://en.wikipedia.org/wiki/Sequential_game.
12- https://en.wikipedia.org/wiki/Simultaneous_game.
13- https://en.wikipedia.org/wiki/Symmetric_game.
14- https://en.wikipedia.org/wiki/Uncorrelated_asymmetry.
15- https://en.wikipedia.org/wiki/Zero-sum_game.
16- Jones, Gareth (1995): Organizational Theory- text and cases / Addison Wesley, publishing co, New York.
17- Marianne Freiberger,( 2014):Why do mathematicians play Games, available at:
https://plus.maths.org/content/why-do-mathematicians-play-games. In 5/6/2018.
18- Michael Szporluk, Scott Dubin, ( 2006):   The Bridge- New Civil Society and ConflictManagement Strategy, Mercy Corps Civil Society & Conflict Management Team Newsletter Vol. 5,3Th Quarter.
19- Rahim, M. Afzalur, (2001): Managing Conflict in Organizations, 3rd ed.,library of congress calatog, available at: http//www.untag-smd.ac.id/files/perpustakaan_Digital_1/CONFLICT%20MANAGEMENT%20Managing%20coflict%20in%20organizations.pdf ,In 5/2/2018.
20- Theodore L. Turocy & Bernhard Von Stengel, (2001): Game Theory, CDAM Research Report LSE-CDAM, available at: www.cdam.lse.ac.uk/Reports/Files/cdam-2001-09.pdf,In 17/4/2018.
21- Frank C. Zagare: Recent Advances in Game Theory and Political Science, available at:
www.cas.buffalo.edu/classes/psc/fczagare/Chapters/Recent.PDF In 17/4/2018.

» نظريات القيادة واتخاذ القرارات نظرية الرجل العظيم ، نظرية السمات ، النظرية الموقفية، نظرية اتخاذ القرار
» إستراتيجيات التخطيط والتطوير الإداري والمهني والوظيفي
» قصة الصراع بين الإنسان والشيطان
» نظرية فيثاغورس
» الدعم التنظيمي المدرك وعلاقته بممارسة مديري المدارس للقيادة المرتكزة على المبادئ من وجهة نظر المعلمين في المدارس الثانوية الفلسطينية